这就是沃尔玛，全美也是全球零售第的沃尔玛。沃尔玛传奇式的发展经历，即使在以创业为ฦ荣视实现美国梦为ฦ人生目标的美国人中也引起了震动和关注。沃尔玛的成功经历为广大年轻的创业者解释了它得以成功的原因。
在日本被称为“经营之神”的松下幸之助深谙此道。在其“松下电器信条”第条中揭示了“产业报国的精神”。他说：“产业报国是本公司最高原则，我们产业人应奉为第要旨。”
我们也常可见到些公司总裁，虽然嘴里说“人是最重要的”，但遇到เ公司的员工过多，就以不尊敬的态度去对待他们；相反的，要是遇到员工不足，就把那些仅有的员工ื捧上天，深怕他们辞职不干，不敢施以严格的训练。因此，他们就不会考虑这个ฐ员工本身的前途，更不会去引导他发挥自己的能力，而松下幸之助则恰恰相反。
谋略之三：混合兼并，完善集团产业布局
伍达德作为波音这艘巨轮的船长，对于眼前的惨淡局面，导航和驾驶的错误也是很明显的。
市场发展常常是个潮流接个潮流的，凡是潮流到เ来，某种产品的经营就热起来，绝大多数经营者也随波逐流。但精明的经营者在此时却可找到冷门，因为热中ณ总夹带着待爆冷门。如近年到处出现空调机热，但顺德市却生产种古色古香的电风扇，这似乎是种现代科技的倒退现象，但这种风扇却十分畅销。原因是欧美很多家庭喜欢用这种仿古风扇作为ฦ装饰品。
按照商业的般规律，越是热点集中ณ的行业，越是商家云集的地方。长期以来，李嘉诚所做的房地产投资业，有着众多的竞争对手，但李嘉ล诚总能够在这个热点行业中巧妙地击败对手，做自己的独家买卖。
分享宜“廉”
“义”是为定的利益服务的，完全脱离定利益的“义”是根本不存在的。但如果只注重利ำ益，不但失去“义”，而且还得不到“利”，只有抓着“义”，两者才能兼而得之ใ。不仅如此，荀子还提出：“先义而后利ำ者荣，先利而后义者辱。”这也就是强调“义”是为“利”服务的。
对于企业来说，声誉和信用是生命之ใ本。纵观现代企业中那些在竞争中ณ被淘汰的公司，十有八九是因为企业的声誉和信用受到了怀疑ທ或否定所导致。所以，许多知名企业家经营之ใ道中将企业的声誉和信用放在首位，充分显示了他们在商业竞争中所具有的远见卓识。
胡雪岩认为，无论是从做人的角度看，还是从做生意的角度看，这两ä点其实都非常重要，因而特别注意坚持自己的信用。
这种神奇，在胡雪岩身上表现出来就是：凡事总要超出别ี人截，眼光总比别ี人放得远，才能步步得势———官场的势商场的势江湖的势洋场的势，进而因势取利，水到渠成。
如果个ฐ人生长在富贵之家，物质方面可说应有尽有，就会养成不良嗜好和喜欢作威作福的个性，尤其是作威作福专权弄势，对人的腐蚀就好像凶焰，早晚会引火自焚。
做领导切记“五不要”
但是，陈国瑞的莽性难改，所以回营就照样不理睬曾国藩所下命令。看到软的作用不大，曾国藩马上请到圣旨，撤去陈国瑞帮办军务之职，褪去黄马褂，责令戴罪立功，以观后效，并且告诉他再不听令就要撤职查办，发往军台效力了。陈国瑞想到เ那无酒无肉无权无势的生活，立即表示听曾大人的话，率领ๆ部队开往指定地点。
你如果是为了抬高自己的身份，使人们认为ฦ你是神圣不可侵犯的领导，还不如降低自己的身份，放下自己的架子，使他们认为ฦ你是完全可以信赖的人，是他们的真诚朋友，而实际上你是他们的领导。这样你的身份和地位无形之中ณ就得到เ了抬高。这样，人们不仅会心悦诚服地拥护你爱戴你，甚至于心甘情愿地为你赴汤蹈火，为你效忠效力，心甘情愿献上自己的生命。但是，你作为个领ๆ导，如果惟我独尊，狂妄自大，就永远难以赢得人们真诚的拥护与爱戴。
施仁爱，古代的帝ຓ王尤其讲究，其当数清朝的康熙皇帝ຓ。
从历史的发展看，“法”治属于人性的社会，“力”治则属于兽性的社会。由于人类社ุ会兼具人与兽两种特性，所以君王也必须ี能ม巧妙地运用法与力。法律是社会人性的体现，是文明重要的表现，而力治是所谓君王的兽性，它崇尚的是权术和诈术，最主要的是对狐狸与狮子个性上的研究。狐狸虽然能够识破陷阱而不受伤害，但它无力对付野狼暴力的威胁；狮子虽然以它的威แ势可唬住任何野兽，使野狼落荒而逃，却因为ฦ趾高气扬，很容易轻敌而中ณ了别人的计谋，导致严重的失败。
古人曰：刚柔之ใ道在于刚可压柔柔可克刚。若太柔即靡，太刚则折。所以得天地之道，宜刚ธ柔相济，不可偏废。
疑ທ人不用，用之不疑，就是给人以充分的信任，创造良好的前提条件让他独立地发挥才干，即委之ใ以事，就要有放手让权的气魄。
箕子也是纣王的叔父，担任大师之职，他看到เ纣王昏暴如此，国事已๐不可为，便假装疯狂，去给人家作奴隶，就这样也没逃脱纣王的魔掌，还是被囚禁起来，直到武王伐纣以后才被释放。
面对这些责难，艾柯卡简直哭笑不得，按照他们的要求，艾柯卡似乎应该无所不能，应该料事如神。艾柯卡只是个企业家，他真想对着那些议员喊，这些问题多数应该由国家由á政府来回答。艾柯卡不能这样做，他还需要议员们举手投票通过这个ฐ史无前例的贷款议案。
福楼拜真不愧为莫泊桑的恩师，他为莫泊桑设计了“厚积薄发”，鸣惊人的成功之ใ路。假如不是福拜楼的劝阻，莫泊桑很可能在功力不足之时便仓促上阵，最后无法在强手如林的文学阵地，争得席之ใ地而默默无闻地败下阵来。中国也有句古话，磨刀不误砍柴工ื，这确实是个意味深长的教诲。
所谓糊涂有两种解释，种是看不明白弄不清楚，因而丈二和尚摸不着头脑แ；另种则ท是看得明白弄得清楚，但却不便于直截了当，这种情况下就要采取定的糊涂战术。确实，在生活或工作中，并不是什么时候都需要明明白白的，在某些特定的场合，出于某种特别的考虑，说得含含糊糊点儿效果反而更好。
有天，杨广的侍卫高德儒看见大堂外面飞过两ä只孔雀。他想如果说天上飞过凤凰，汤帝ຓ定会高兴，于是便和身边的人嘀咕了下，装ณ作上气不接下气地跑到杨广那里说：“万岁，刚才有两只凤凰从这儿飞过去了。”杨广听了，果然欣喜万分，他马上跟着高德儒跑到殿外向空中望，只见空荡荡的，别说是凤凰，就是麻雀也没有。这时候，几个ฐ侍卫纷纷前来作证说凤凰就是从这儿向西飞过去的。杨广信以为真。在早ຉ朝时，他郑重其事地向大臣们宣布：有两只凤凰刚从这儿飞过去了。
以走为上作为应变术，不是盲目的逃跑，而是种主动的自觉的退却。三十六计·走为上云：“敌势全胜，我不能战，则必降必和必走。降则全败，和则半败，走则未败。未败者，胜之ใ转机也。”也就是说，在形势对我方แ不利ำ，不能与对手交锋的情况下，出路有三条：或投降或议和或退却。投降表明彻底失败；议和是半失败；而退却则可以重整旗鼓，转败为胜。因此，三条出路中，投降是下策，议和是中策，退却才是上策。
左右做人难是个常见的问题。
10与领导交谈时，要尽可能地简明扼要说清要汇报的问题及要求，不要喋喋不休，耽误领导的时间。
10友善赞美：主管告诉下属只有他才具备任务所需的能ม力与经验，或委派下属担任重要工作，以引发他们的荣誉心。
有时候，激烈的争论可能会使人时丧失理智，甚至动了干戈。到了这步，不少人即成了终生的敌人。而华盛顿则不然，他有着化仇为友的魅力。
司机们皱起眉头，搔搔脑袋，然后抿着下嘴唇，其中位问：“你估计什么时候重新开放？我住在那儿，我的家在那ว儿。”
三用合适的拒绝语可使拒绝的效果更好
但现实生活中，很多人处于种“顶不上去，退不下来”的尴尬境地。
以暴制暴
今天人们已经很少面临生死的考验了，但面临重大的事业压力的情况仍然存在。美国芝加哥家律师事务所有位名叫莎莉·弗利ำ安的女秘书。她可以同时用两部打字机打字，速度相当普通打字员的两ä倍。莎莉说她的的打字技巧是在工作压力很大的情况下练出来的。本来事务所有两位打字员，但位突然生病请假。于是她开始练习用双手使用两部ຖ打字机，终于练出了手超人的本领ๆ。可见很多情况下，当我们不人为ฦ地为ฦ自己的能力设置障碍的话，就不能够创造了不起的奇迹。
世界是多彩多姿的，每个ฐ人的人生道路也是不同的。人生道路既有顺境，也有逆境，而且逆境往往多于顺境。俗话说：“人生不如意事十之ใ八九。”因此要想生存在这个变化无常的世界里，必须ี学会而且要善于“忍”。
不管你说些什么，都要心平气和避免发脾气。失去自控，只会使冒犯你的人占上风，只会使他们对你更加仇视。
人性中最大的弱点是有感情。然而，人们却又都常说“千金易得，真情无价”，可见，情义แ对于人们来说是十分重要的。新处世观告诉我们，人情是世界上最宝贵的东西，厚养人情厚施仁义แ是我们处世中应遵循的重要法则。
张良容忍了老头儿的蛮横要求，与老头儿素不相识却到桥下为他拾鞋，正是这种“忍”，老头儿认为ฦ张良“孺子可教”，最终把部兵法书交给了他，可以说忍耐使张良成就了事业。
当时三人坐下，李逵便道：“酒把大碗来筛，不耐烦小盏价吃。”戴宗喝道：“兄弟好村！你不要做声，只顾吃酒便了。”宋江分付酒保道：“我两个面前放两只盏子，这位大哥面前放个大碗。”酒保应了，下去取只碗来，放在李逵面前，面筛酒，面铺下肴馔。李逵笑道：“真个好个宋哥哥，人说不差了！便知我兄弟的性格！结拜得这位哥哥，也不枉了！”
可是，就在香港，春风得意的姜伟平生第次遭遇质疑。
香港的律师告诉姜伟：“账面上的利润没有意义，在香港，八个月的拖欠即为ฦ坏账。”
在上市包装期间，香港律师行共提出2870个ฐ问题，姜ä伟多半答不上来。此刻，自我感觉向良好的姜ä伟才隐约意识到：“人家有条没有直说，就是总裁不懂集团也没有人懂国际金融运作。”“当听说飞龙集团在香港上市有希望，我差点儿上了天，可在香港呆了段时间，备受煎熬，再也兴奋不起来了。”
最后，香港人给飞龙下了诊断书，看出四大隐患：没有可信的长远发展规划；没有硬碰硬的高科技产品；资产不实且资产过低；财务管理漏洞太大。
尽管香港方面的诊断书下得很重，可是上市的运作还在继续。到199๗5年3๑月23日，飞龙集团终于拿到了在香港联交所上市的获准文书。但是，在4月18๖日，当飞龙上市进入倒计时的时候，姜伟突然做出了个ฐ让所有人都大吃惊的决定：飞龙放弃上市。历经六个月的折磨，耗资1800万元，姜ä伟带着套规范的财务报表和评估报告，飞回了沈阳。
没有第二个中国的企业家会做出这样的决定。姜ä伟的天真和诗人气质在这件事上暴露无遗。
放弃香港上市，在姜伟的经营生涯中造成了巨大的创伤。两年后，有记者让他填写份“姜ä伟性格透视”的问答表，在“最大遗憾”栏中，他写上了“失去香港上市机会”。
表面上看，姜伟的遗憾ย是因为上市受挫使飞龙丧失了次融资的机会，然而更深层次地分析却可以发现，这次受挫的打击似乎ๆ要更大更致命。在与香港实业界及跨国公司代表的接触中，姜伟突然发现了飞龙公司的粗糙和“原始”。
飞龙集团是他手哺育出来的企业，他为此倾注了所有的热情和智慧，然而面对那些两千多个ฐ回答不出的问题，他突然产生了种难以言表的自卑感，也突然失去了以往的自信和经营的激|情。
于是，过度的自卑与过度的自信相交织，必然会生发出种种过激的行为ฦ。过度自卑，是因为他发现了中ณ国民营企业的不规范；过度自信，是因为ฦ他认为这次放弃决不意味着永远放弃，迟早天他姜伟还是要回到เ香港联交所的。
跟那些草莽出身知识层次不高的企业家不同，姜伟是位知识分子出身的非常善于反思和思考的企业家，我们可以将这次香港上市的受挫经历看成是他日后不断反省和自曝失误的诱发源头。
四三步败棋飞龙坠地
当企业处于超常规的加速发展阶段的时候，切的危机都会被速度所掩盖。可是，当进入持续稳定期后，所有的弊端和矛盾马上会地暴露出来。
所发现的事实让姜伟寝食难安：飞龙集团的财务现状是只管账目不管实际，占用挪用及私分集团货款的现象比比皆是；飞龙集团的策划ฐ如盘散沙。分公司经理随心所欲，无效泛滥成灾，总部对的支出完全心中无底调控无力；内部创น业激|情涣散殆尽。当年那些与他患难与共的“开国元勋”们的经营思路已经跟不上飞速发展的形势，他的老母亲兄弟姐妹占据机要岗位，近亲繁殖裙带之风显露无遗。
姜伟百思不得其解：为什么家公司成员平均年龄只有28岁创น业时间不过四年的企业，会那么เ快就发出了腐朽的“吱呀”声？面对个ฐ日益庞大起来的帝国，姜伟和他的部下样的手足无措。
自出山以来从来没有挫折感的姜伟陷入了巨大的失望和迷茫之中。19๗95年6月，就在他放弃上市飞返沈阳的数日后，这位中ณ国企业家群体中最具诗人气质的企业家突然在报纸上登出则短短的公告：飞龙集团进入休整期。7月，他向内部员工ื发出“手谕”：改造企业，不成功，毋宁死。他提出在飞龙集团“进行场深层次和本质的休整”。
至今视之，姜伟的这次冲动而缺乏็深思熟虑的公告和“休整”，是飞龙走向衰落的最直接的原因。
飞龙当时每月尚有数千万元的销售额，远没有到难以为ฦ继的境地。姜ä伟所发现的问题，如产品的老化手段的滞后干部素质跟不上管理体制的创新า滞后家族制羁绊等等，是民营企业在扩张过程中必然会遭遇到เ的障碍和难题，姜ä伟曾用“经历场‘出天花’”来描述飞龙遇到的困境。
这样的“出天花”或毒性发作，是任何种体制的国家任何家企业都必定要经历的过程，并没有什么可怕和值得大惊小怪的。问题只在于，当天花出来的时候，当毒性发作的时候，你采用种怎样的方แ式快速安全地渡过这难关，从而使企业完成次飞跃和新生。而中国的很多民营企业往往是在这阶段突然窒息，甚至中ณ途夭折，实在是十分的令人扼腕。可是像姜伟这样采用极端的休克的办法，则更不可取，这显然是战略๓上的次“亲者痛仇者快”的无谓自杀。
19๗96年初，姜伟在无奈之ใ下决定退出省会城市向中ณ型城市延伸，提出组建200่个ฐ以小城市为据点的三级公司，然后向县级市场铺开。可是那些从来只会使“炸弹”的飞龙营销员们，面对广阔而消费群体不成熟的农村城镇市场实在不知道如何下手，姜伟只好“不耻下问”，转而学习起三株巨人这些后来者的绝活，飞龙也开始在农村到เ处涂墙标语挂宣传画贴居民公告。场混战之后，飞龙处处遭遇阻击，终于全线溃败。
就在这种逆风不顺的时刻，身为军统帅的姜伟，走出了第二步败棋。
姜ä伟认为，市场溃败的根源在于企业内部的管理紊乱和干部结构不合理。于是他断然决定对内开刀，展开“整风运动”。
这期间，对姜ä伟而言是十分痛苦的反思期，他闭门读书，对飞龙以往的经验和教训进行理性的总结，悟出了很多富有真知灼见的思想。
事实上，姜ä伟错误地选择了进行内部整风的时机。当时的飞龙已遭遇前所未有的挫折，可谓市场低迷，人心思动，此时的士气可鼓而不可泄。对飞龙来说，当务之急不是关起门来舔伤口搞整风或洗脑，而应当是重新调整营销策略，集中力量守住最后几块根据地。
可惜深陷在反省的激|情漩涡中的姜伟却直对局势没能做出准确的判断。很快，在“整风运动”成效有限的情况下，他又走出了第三步更让人不可思议的棋。
1้996年7月，姜ä伟抛出题为我的错误万言检讨，历陈“总裁的20个失误”。此文出不胫而走，在传媒界企业界广为流传，由á此也刮起了股对中ณ国企业进步大有裨่益的“研究失败热”，姜伟也可能因此而在中ณ国企业史上成为个绕不过去的名字。
其实，姜伟所自述的2๐0大失误，是从战略的角度进行的次检讨，其中如决策的浪漫化模糊性急躁化以及缺乏长远的人才战略等等，都是些慢性病，是几乎所有当时中国的民营企业都有的病症。可是犯了慢性病的姜伟却“了不得，要死了”地叫了起来，医生还没有下诊断，病危通知书还没有开出，病人就自己先吓蒙了。情绪激动，又做出些自我了断ษ的过激行动出来，结果呢，真的把自己给弄死了。
姜伟：失误后的反思
附：
———总裁的20大失误
1决策的浪漫化。在个知识分子较多的企业当中，有点儿知识分子固有的浪漫化的企业文化是无可非议的。但是，企业这个团体又是个经济组织，处在个你死我活的经济竞争环境之中。企业的根本目的是获得利ำ润，企业的每个行为都必须进行具体利润的数字计算。总裁é在六年经营实践当中，淡化企业利ำ润目的，决策过于理想化浪漫化，导致飞龙集团大部分干部在企业运行过程中，也出现严å重的理想化和浪漫主义的行为，不计成本，不算利润。
商人是以挣钱为ฦ目的的，哲学家艺术家空想家在企业是不能存在的。
2决策的模糊性。不熟不做是商业法则之，但有段时期，总裁过于强调产业多元化，涉แ足了许多不熟悉的领ๆ域；同时，有许多事情也是总裁不熟悉的，又没有熟悉这方面的人才来实施ๅ，所以盲目决策和模糊决策时有发生。凭着“大概ฐ”“估计”“大致”“好像”等非理性判断，进行决策。
3决策的急躁化。市场经济只有开始没有终止，凡是商人必须以平静的心态参与无休止的市场竞争。在近六年的企业发展中，尤其在企业发展的关键时期，总裁经常处于种急躁惊恐和不平衡的心态当中，导致全体干部ຖ也处在种惊弓之鸟般的心态当中ณ。在这种自上而下的心态中，片面决策有之，错误决策有之，危险决策有之。
究其根源，如果对全局发展经常思考和准备，特别是对即将出现的情况有个成熟的准备，那么决策时就会临危不乱。有备之ใ则平静，有预ไ见则不紧ู张。
4没有个长远的人才战略๓。市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1้992年向社会严å格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行战略性设计。随机招收人员凭人情招收人员，甚至出现顾及亲情家庭联姻等不正常的人员招收的现象，而且持续三年之久。作为已๐经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人难以想像，公司竟没有个ฐ完整的人才结构，竟没有个完整的选择和培养人才的规章；个ฐ市场经济竞争中的前沿企业，竟没有实现人才管理人才竞聘人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在种低水平低质量的运行状态。企业人才素质单，知识互补能力很弱，不能成为个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企划大市场，弱质检大生产，弱财务大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由á于人才结构的不合理，造成弱人才部ຖ门阻碍破坏停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。
由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才准备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。
总之，人才战略的失误是集团成立六年来最有影响的个错误。