沃尔玛在1้99๗8๖年上半年为止，按其市场价值是全美第7大公司，全球第9大公司；按销售收入是全美第4๒大公司，全球第8大公司；同时，还是全球最赚钱的1้0大公司之。此时的沃尔玛，资产价值已达455亿美元。
总之ใ，做生意依靠“提高服务质量”赚取更高利润。便宜就好，先赚笔再说，这样顶多也只是这笔。难道你做生意就是存心欺骗社会辈子吗？你不想提供点儿永不褪色的永远能够满足顾客需要的服务，而要永远地到处出卖自己的信誉骗取暴利吗？
有人说，松下先生确实是个天生的人道主义者，他那种重视人类的心意和尊重人类的精神，全部表现在贯的人事政策上。般来说，担当公司领导职务的企业家，自然希望公司愈来愈好，为了公司的发展，就要在人事政策上下功夫。因为公司的繁荣和人才的培育是不可分的，所以为了衡量每个员工ื的能力和向心力，企业就必须采取各种方法和手段。松下先生也同样是为了使公司更好而培育人才，但他最先想到的是，为了这个职员本身的前途，必须将他的能力发挥出来。
1้998年，“海尔”的品牌价值达182亿元，居全国十大驰名商标第三位，是“中国最有价值的家电å名牌”。“海尔”旗下，已形成了冰箱空调冷柜洗衣机等系列产业，“海尔”系数的增值作用愈来愈明显。聪明的海尔决策者们认识到，此时依托“海尔”品牌，实行资本运营，发挥“海尔”系数的增值作用，正是大好时机。经过认真的市场调研，海尔利用品牌入股等方式，先后低成本收购了红星电器厂武汉希岛公司。199๗7年系列的兼并，更是毫不例外地借助品牌运作，在硬件上没花分钱，对被兼并的企业进行控股。其中，对合肥黄山电视机厂实现零成本收购，百分之百控股。如海ร尔控股的杭州海尔电å器有限公司生产的海尔彩电，面市仅三个月便跻身电视机类“1998๖购物首选品牌”前三强行列。贵州海尔电器有限公司从19๗97年9月初开始试运行三个ฐ月，就实现两个突破：首批产品即出口美国；专门为适应西南地区多雨潮湿气侯设计的小王子178冰箱上市便受到消费者欢迎，上市仅三天即预ไ约超过100่台。
成本也是波音的“瓶颈”。不景气的时候，波音为了与空中客车和当时的麦道争夺客户，不惜以低价格高回扣打“价格战”。在1้995年争夺斯堪的纳维亚航空公司55架飞机的角逐中，波音虽然赢了，也付出了高额代价。不仅付给对方แ高达38的回扣，而且形成了条不成文的规矩，只要是大宗订货，售价可低于标准价至少5这种竞争对波音来说就像明摆着前面是冰山，也只能眼睁睁地撞上去。
日常生活中有许许多多小事，但能抓住件小事做文章，亦可爆出大冷门来。如婴儿用的尿布，千百年来没有专门的尿布为ฦ婴儿使用，但日本尼西公司根据家庭般使用旧ງ棉布做成尿布的弊端，研制出种吸水力强用完就扔的纸尿布，深受五大洲的市场欢迎，年营业额数亿美元之多，该公司为此发了财。
20世纪5๓0年代初，李嘉诚在销售过程中特别注重黄金般的信息反馈，他从各种渠道得知，欧洲人最喜欢塑胶花。在北欧南欧，人们喜欢用它装饰庭院和房间；在美洲，连汽车上或工作场所也往往摆上束塑胶花；而在前苏联，扫墓时用它献给亡者，表示生命早ຉ已结束，但留แ下的思想和精神是长青的。于是，从20世纪50่年代末起，李嘉诚生产的塑胶花便大量地销往欧美市场，获得海外厂商片赞誉，时间大批订单从四面八方飞来，年利润也从三五万港元上升到千多万港元。直至19๗64年，塑胶花市场直旺盛不衰。从此，李嘉ล诚得出个重要的投资秘诀：不论做什么生意，必先了解市面的需求，预谋制胜，只有不断充实自己，才能追上瞬息万变的社ุ会。他之所以获得巨大的成功，这重要谋略功不可没。
说也奇怪，人越老实，客户越喜欢跟你做生意。生意做大了，便又向东南亚拓展市场。1952年索ิ性改称为鸿昌进出口有限公司，专注洋货批发。没多久，街坊不再称他郭先生，而是议论他是“洋杂大王”了。
除了求利之ใ外，商场上的感情投资还有求“义แ”的面，但这种求“义”的面，从根本上讲，不过是为求利而服务的。
些企业为了眼前利益，大量制造倾销低次产品，把自己很响的牌子砸了，这无异于杀鸡取蛋，只有愚人才这样做。
第点，决不用完就扔，过河拆桥。胡雪岩结识左宗棠，从他作为ฦ个ฐ生意人来说，是将左宗棠作为可以利用倚靠的官场靠山来“经营”的，他也确实从这座靠山上得利多多。但是，胡雪岩也决不仅仅只是将左ุ宗棠作为能ม靠就靠靠不住就弃之而投他的单纯靠山，因而即使自己้已๐经处于极其艰难的境地，他也要全力完成左宗棠交办的事情。从个人品德上来说，这不能不让人感慨。
纵观胡雪岩灵活变通官商之道，其突出特点就在他的“取势用势”。官场势力商场势力洋人势力和江湖势力他都要，胡雪岩知道势力和利益是不分家的，有势就有利ำ，因为势之所至，人们才马首是瞻，没有不获利ำ的道理。另方面，有势才有利，社会上各种资源散溢着，就像水白白流走样，假若不予蓄积，没有成熟ງ，就无法形成种力量或者种走向。蓄势的过程，就是积蓄力量形成规模安排秩序形成走向的过程。积聚力量和安排调度，正是个有效管理者的主要任务。
他当浙西观察史时，感到เ手下有个低级军官不顺他的心意，便让人用棍棒将其打死。这件事引起军队的愤怒，欲发生兵变。他母亲听说这件事后，就出来坐在官府办公的地方แ，让景让站在厅堂上，责备他说：“天子托付你重任，你却把国家的刑法当成喜怒哀乐的工具，胡乱ກ杀死无辜的人，万造成地方动乱，你有何面目见皇上？”说完，她命令左右的人脱下景让的衣服，鞭打他的脊背。这时，景让手下的人都站出来替他求情。打了很久ื，母亲才同意把他放了。景让从中受到了教育。
眼看着场恶斗就要开始，这时田开疆ຆ和公孙捷感到问心有愧了，觉得他们俩对不起自己的伙伴，二人齐对古冶子说：“你的本事比我们大，你的勇猛比我们强，我们俩先拿了桃子说明我们有贪心，现在我们以死向你表示ิ我们的忏悔。”说完二人拔剑自刎æ。
聪明的领导人，对于狂妄的下属能够采用威严的管理方法，加以制服，他们采用的就是以严制狂———威แ管术。
做领导定要有雅量
什么叫“仁爱”呢？也就是自己要想干番大事业，就先鼓舞自己的属下树立成就大事业的志气，自己若要达到เ理想的目标，就激励自己的属下朝着远大的目标前进。这样，大家都会感到เ你对待属下如同对待自己的子弟样，是真心地期望他们成长上进，也就会认为跟着你干会有远大的前程，为了自我的前程哪有不拼命干的道理呢？而如果对属下经常施以小恩小惠，长期以往，你的属下就会认为你需要他，是在利ำ用他，进而变得骄傲起来，他的欲望也会无休止的膨胀，当你的恩惠满足不了他的欲望时，那岂不是要连你齐卖掉才能填平欲壑呢？这且不论，即使对你的小恩小惠他认为是应该的，那么其结果不也是适得其反吗？当你的恩惠施ๅ效得不平均时，它带来的负面效应又怎样填平呢？
法为治政之本
对于部下，应用慈母的手紧握钟馗的利剑。平日里关怀备至，错误时严加惩诫，宽严并施，如此才能成功统御。
单只有仁政，是很难支配指挥他人的。我们常说“心有余而力不足”，便是描写这种情况。因此，任何伟大的功业，要让别人也激起奋发向上的努力斗志，最起码，领导者必须ี有足够的让人信任的实力。也只有在坚实的地基上，才能建筑坚实的房子，而不至于在短时间内遭到崩溃的命运。
殷纣王的昏暴，千古以来，人所共知。他这个人不痴不呆，而且天资敏捷，才力过人，敢于徒手同猛兽搏斗。可惜他的才智勇力都没用在正当地方，他沉溺女色，宠爱妲己้，作酒池肉林，使男女捰体追逐其间，作长夜之饮。而且他为人极其残忍，对敢于对他表示ิ不满的人，他施以重刑，其中ณ炮烙之刑，即令犯人赤足行走在炙烤得火热的铜柱上，尤为残酷。
艾柯卡还指出，日本汽车咄咄逼人，三大汽车公司损失惨重，如果再听任克莱斯勒破产，那么无疑会帮助日本汽车扩大市场，削弱美国汽车业的集团力量。美国政府应迅速行动，保护本国工业，而不是侈谈什么公平竞争，在国际商业竞争中，政府永远都是本国工业的保护者。
福楼ä拜和莫泊桑都是文学史上伟大的文学家。而福楼拜又是莫泊桑创作道路上的引路人。在福楼ä拜的指点下，莫泊桑才得以向世人充分地展示了自己้的才华。
这个故事虽然讲的是个ฐ古代司法中ณ判官用癫惑人的方法判案的故事，看起来和做官没多大关联，其实，为官也可以用这种方法，在历代帝王将相中，好多人不就是用它把江山坐稳坐大的吗？
由此可见，在封建社会中，不少人的高官显位并非来自真才实学，欺上瞒下是他们升官的终南捷径。做官当如此，做大官更须如此！没有极“厚”的脸皮，没有极“厚”的骗术，是不可能在官场中帆风顺的。由此看来，撒谎者之所以能大售其，主要还是由于当权者怕听真话，爱听假话。俗话说，忠言逆耳，听到真话，了解到那些令人沮丧ç的消息，心里自然就烦躁无比；听到假话，别提心里有多舒服了。这也是许多部下在上司面前报喜不报忧的根本原因。
三十六计，走为ฦ上计
即使有人不愿意，请提醒他：“这任务向是你的工ื作范围，仍由你去处理，效果定更理想。”
8与领导相处要注意小节，小节虽小，但它能改变对个人的印象。
8得寸进尺：将工ื作瓜分，再慢慢丢给下属等方法。
“是的，”葛孟回答道，“哈姆雷特第五幕第二场。可是卡耐基，我们是宴会上的客人，为什么เ定要证明他错了呢？那ว样会使他喜欢你吗？为ฦ什么不给他留些面子？卡耐基，你为什么定要跟他抬杠呢？应该永远避免跟人家正面冲突。”
串又串汽车停了下来，驶离公路。莫明其妙的司机们出了车，来到芬特面前。而芬特这时正站在牌子下面，用潜藏的电å影摄影机记录着这事件，司机们异口同声地说：“喂！特拉华州发生什么事了？”
二刨า根究底地想想，你为什么害怕拒绝他人的要求
当个人进退两难时，就能体会到“顶不上去，退不下来”的痛苦。
张齐贤的逻辑也是再简单不过了：既然你们都认为ฦ对方的比自己的多，那么，我满足你们的要求，把你认为ฦ多的那份财产判给你，看你怎么办？
谁知皇帝听罢辛毗的话，并不理睬他，站起来进入内宫，辛毗追赶上去，拽住皇帝衣服的后襟，皇帝奋力挣脱，而辛毗决不松手。皇帝大怒：“辛毗，你强迫我干什么？”
“人生不如意事十之八九。”新า处世观认为，在变化无常的社会中，智者应知道何时该忍，因何而忍，得忍且忍，方能ม忍而后发，卷土重来。韩信甘受胯下之辱而后受封齐王，勾践能ม够卧薪尝胆而成就千秋霸业，都在于其能够忍时之忿，在逆境中懂得顺受，韬光养晦，等候时机。
当然，驾驭这种使你难堪的事件要取决于定的场合。如果你的上级在你的同事面前训斥你，并且下次他还可能这样做，你可以平心静气地说：“我们能ม不能私下谈谈这件事？”
他家宰相肚里能撑船，咱们也不能太落后。宰相家的忍让行为ฦ，感动得叶家人热泪盈眶，全家致同意也把围墙向后退三尺。两家人的争端很快平息了，两家之间，空了条巷子，有六尺宽，有张家的半，也有叶家的半，这条几十丈长的巷子虽短，留给人们的思索却很长。
大义之忍是种策略๓个人要想有所作为ฦ，要想与朋友友好相处，就必须头脑แ冷静，无论做什么事情，情绪激动都容易坏事。“忍”从某种意义แ上说，就是谨慎。人做事不可以不谨慎，交朋友亦不可以不谨慎。
关键时刻๑，宋江施以钱财，解了李逵之急，这使李逵非常感激。
可是，就在香港，春风得意的姜ä伟平生第次遭遇质疑。
香港的律师告诉姜伟：“账面上的利润没有意义，在香港，八个ฐ月的拖欠即为坏账。”
在上市包装期间，香港律师行共提出28๖70个问题，姜伟多半答不上来。此刻，自我感觉向良好的姜伟才隐约意识到เ：“人家有条没有直说，就是总裁不懂ฦ集团也没有人懂ฦ国际金融运作。”“当听说飞龙集团在香港上市有希望，我差点儿上了天，可在香港呆了段时间，备受煎熬，再也兴奋不起来了。”
最后，香港人给飞龙下了诊断书，看出四大隐患：没有可信的长远发展规划；没有硬碰硬的高科技产品；资产不实且资产过低；财务管理漏洞太大。
尽管香港方แ面的诊断书下得很重，可是上市的运作还在继续。到19๗95年3๑月23日，飞龙集团终于拿到了在香港联交所上市的获准文书。但是，在4月18๖日，当飞龙上市进入倒计时的时候，姜伟突然做出了个让所有人都大吃惊的决定：飞龙放弃上市。历经六个月的折磨，耗资1้800万元，姜伟带着套规范的财务报表和评估报告，飞回了沈阳。
没有第二个中国的企业家会做出这样的决定。姜伟的天真和诗人气质在这件事上暴露无遗。
放弃香港上市，在姜伟的经营生涯中ณ造成了巨大的创伤。两ä年后，有记者让他填写份“姜伟性格透视”的问答表，在“最大遗憾ย”栏中，他写上了“失去香港上市机会”。
表面上看，姜伟的遗憾是因为上市受挫使飞龙丧ç失了次融资的机会，然而更深层次地分析却可以发现，这次受挫的打击似乎ๆ要更大更致命。在与香港实业界及跨国公司代表的接触中，姜伟突然发现了飞龙公司的粗糙和“原始”。
飞龙集团是他手哺育出来的企业，他为ฦ此倾注了所有的热情和智慧，然而面对那些两ä千多个回答不出的问题，他突然产生了种难以言表的自卑感，也突然失去了以往的自信和经营的激|情。
于是，过度的自卑与过度的自信相交织，必然会生发出种种过激的行为。过度自卑，是因为他发现了中国民营企业的不规范；过度自信，是因为他认为这次放弃决不意味着永远放弃，迟早ຉ天他姜伟还是要回到香港联交所的。
跟那ว些草莽出身知识层次不高的企业家不同，姜伟是位知识分子出身的非常善于反思和思考的企业家，我们可以将这次香港上市的受挫经历看成是他日后不断反省和自曝失误的诱发源头。
四三步败棋飞龙坠地
当企业处于超常规的加速发展阶段的时候，切的危机都会被速度所掩盖。可是，当进入持续稳定期后，所有的弊端和矛盾马上会地暴露出来。
所发现的事实让姜ä伟寝食难安：飞龙集团的财务现状是只管账目不管实际，占用挪用及私分集团货款的现象比比皆是；飞龙集团的策划如盘散沙。分公司经理随心所欲，无效泛滥成灾，总部ຖ对的支出完全心中无底调控无力；内部创业激|情涣散殆尽。当年那ว些与他患难与共的“开国元勋”们的经营思路已经跟不上飞速发展的形势，他的老母亲兄弟姐妹占据机要岗位，近亲繁殖裙带之风显露无遗。
姜伟百思不得其解：为什么家公司成员平均年龄只有28岁创业时间不过四年的企业，会那么快就发出了腐朽的“吱呀”声？面对个日益庞大起来的帝ຓ国，姜伟和他的部下样的手足无措。
自出山以来从来没有挫折感的姜伟陷入了巨大的失望和迷茫之中。199๗5年6月，就在他放弃上市飞返沈阳的数日后，这位中国企业家群体中最具诗人气质的企业家突然在报纸上登出则ท短短的公告：飞龙集团进入休整期。7月，他向内部员工ื发出“手谕”：改造企业，不成功，毋宁死。他提出在飞龙集团“进行场深层次和本质的休整”。
至今视之，姜伟的这次冲动而缺乏็深思熟虑的公告和“休整”，是飞龙走向衰落的最直接的原因。
飞龙当时每月尚有数千万元的销售额，远没有到เ难以为ฦ继的境地。姜ä伟所发现的问题，如产品的老化手段的滞后干部素质跟不上管理体制ๆ的创新滞后家族制羁绊等等，是民营企业在扩张过程中必然会遭遇到的障碍和难题，姜伟曾用“经历场‘出天花’”来描述飞龙遇到的困境。
这样的“出天花”或毒性发作，是任何种体制ๆ的国家任何家企业都必定要经历的过程，并没有什么可怕和值得大惊小怪的。问题只在于，当天花出来的时候，当毒性发作的时候，你采用种怎样的方แ式快速安全地渡过这难关，从而使企业完成次飞跃和新生。而中国的很多民营企业往往是在这阶段突然窒息，甚至中ณ途夭折，实在是十分的令人扼腕。可是像姜伟这样采用极端的休克的办法，则更不可取，这显然是战略上的次“亲者痛仇者快”的无谓自杀。
1996年初，姜ä伟在无奈之下决定退出省会城市向中型城市延伸，提出组建2๐00个以小城市为据点的三级公司，然后向县级市场铺开。可是那些从来只会使“炸弹”的飞龙营销员们，面对广阔而消费群体不成熟的农村城镇市场实在不知道如何下手，姜ä伟只好“不耻下问”，转而学习起三株巨人这些后来者的绝活，飞龙也开始在农村到处涂墙标语挂宣传画贴居民公告。场混战之ใ后，飞龙处处遭遇阻击，终于全线溃败。
就在这种逆风不顺的时刻，身为军统帅的姜伟，走出了第二步败棋。
姜伟认为ฦ，市场溃败的根源在于企业内部的管理紊ฐ乱和干部结构不合理。于是他断然决定对内开刀，展开“整风运动”。
这期间，对姜伟而言是十分痛苦的反思期，他闭门读书，对飞龙以往的经验和教训进行理性的总结，悟出了很多富有真知灼见的思想。
事实上，姜伟错误地选择了进行内部整风的时机。当时的飞龙已遭遇前所未有的挫折，可谓市场低迷，人心思动，此时的士气可鼓而不可泄。对飞龙来说，当务之急不是关起门来舔伤口搞整风或洗脑，而应当是重新า调整营销策略，集中力量守住最后几块根据地。
可惜深陷在反省的激|情漩涡中ณ的姜伟却直对局势没能做出准确的判断。很快，在“整风运动”成效有限的情况下，他又走出了第三步更让人不可思议的棋。
1้996年7月，姜伟抛出题为我的错误万言检讨，历陈“总裁é的20个失误”。此文出不胫而走，在传媒界企业界ศ广为流传，由此也刮ุ起了股对中国企业进步大有裨益的“研究失败热”，姜ä伟也可能因此而在中国企业史上成为个ฐ绕不过去的名字。
其实，姜伟所自述的2๐0大失误，是从战略的角度进行的次检讨，其中如决策的浪ฐ漫化模糊性急躁化以及缺乏长远的人才战略等等，都是些慢性病，是几乎所有当时中国的民营企业都有的病症。可是犯了慢性病的姜伟却“了不得，要死了”地叫了起来，医生还没有下诊断，病危通知书还没有开出，病人就自己先吓蒙了。情绪激动，又做出些自我了断的过激行动出来，结果呢，真的把自己给弄死了。
姜伟：失误后的反思
附：
———总裁的20大失误
1决策的浪漫化。在个ฐ知识分子较多的企业当中，有点儿知识分子固有的浪漫化的企业文化是无可非议的。但是，企业这个团体又是个ฐ经济组织，处在个你死我活的经济竞争环境之ใ中。企业的根本目的是获得利润，企业的每个ฐ行为都必须ี进行具体利润的数字计算。总裁在六年经营实践当中，淡化企业利润目的，决策过于理想化浪ฐ漫化，导致飞龙集团大部分干部ຖ在企业运行过程中ณ，也出现严重的理想化和浪ฐ漫主义的行为，不计成本，不算利润。
商人是以挣钱为目的的，哲学家艺术家空想家在企业是不能ม存在的。
2决策的模糊性。不熟不做是商业法则之，但有段时期，总裁é过于强调产业多元化，涉足了许多不熟ງ悉的领域；同时，有许多事情也是总裁不熟悉的，又没有熟悉这方แ面的人才来实施，所以盲目决策和模糊决策时有发生。凭着“大概”“估计”“大致”“好像”等非理性判断，进行决策。
3决策的急躁化。市场经济只有开始没有终止，凡是商人必须以平静的心态参与无休止的市场竞争。在近六年的企业发展中，尤其在企业发展的关键时期，总裁经常处于种急躁惊恐和不平衡的心态当中ณ，导致全体干部ຖ也处在种惊弓之鸟般的心态当中。在这种自上而下的心态中，片面决策有之ใ，错误决策有之，危险决策有之。
究其根源，如果对全局发展经常思考和准备，特别是对即将出现的情况有个ฐ成熟的准备，那ว么决策时就会临危不乱ກ。有备之ใ则ท平静，有预见则不紧张。
4没有个长远的人才战略๓。市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾ุ飞龙集团的发展，除1992年向社会严å格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行战略性设计。随机招收人员凭人情招收人员，甚至出现顾及亲情家庭联姻等不正常的人员招收的现象，而且持续三年之久ื。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人难以想像，公司竟没有个完整的人才结构，竟没有个完整的选择和培养人才的规章；个市场经济竞争中的前沿企业，竟没有实现人才管理人才竞聘人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在种低水平低质量的运行状态。企业人才素质单，知识互补能力很弱，不能成为个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企划ฐ大市场，弱质检大生产，弱财务大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部ຖ门阻碍破坏停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个ฐ公司缓慢甚至停滞发展。
由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉แ足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才准备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。
总之，人才战略的失误是集团成立六年来最有影响的个错误。