长反骨的原因是多样的，要去掉反骨，就要找到เ病源。
最好是在工作时间，应尽量避免占用对方的业余时间，如果没有急事，应绝对避免作清晨或夜间的拜访。拜访之ใ前，最好以电话或通信方式与对方联系，约定个ฐ共同的时间，使被访者有所准备，不要做“不速之客”。最好讲明此次拜访需占用对方多长时间，以便对方安排好自己的事情。凡是约定的时间要严å格遵守，提前五分钟或准时到达，以免对方แ久等。如果因特殊情况不能ม前往，应及时通知对方，轻易失约是极不礼貌的。
从这段对话我们可以看出，尽管张科长做出的决定可能ม是正确的，他也很注意交谈的方式，十分礼ึ貌地回绝了同级的请求，但是却仍然引起了李主ว任的不快和反感。究其原因，显然并不在于他的交谈方式是否得当，而在于他纯粹采用了单向思维的方แ式，直接地在“行”与“不行”之ใ间进行抉择。这样做，势必使自己在处理与同事的关系时，回旋的余地很小，也很难做到既ຂ追求“正确”，又兼顾“合作”与“情面”。在这种时候，倘若换用多向思维来考虑和处理同事的要求，其结果就会大不样。张科长完全可以在下列几种方แ式中ณ，任选种方式，来巧妙地回答李主ว任：
中国人是最讲求面子的，因此有了“死要面子活受罪”说，可见求人办事的确需要有厚颜弃面能屈能伸的品性。能够厚颜无羞地去求人，难亦不难，若死守面子就会既办不成事达不到目的，还有可能损失更多的利益，甚至伤害到自己。
以毒攻毒，是句中医术语。意思是要治疗那些毒性很大的病症，必须使用毒性也很大的药物。以毒攻毒的方法，同样也可以应用于社ุ会生活之中，对那ว些冥顽不化别有用心的人或者某些心地不善的人，其言听视动所作所为，很难用理说服，更难改变时，可采取以毒攻毒的办法，必能收到เ比较明显的效果。
斩断情缘，舍痛割爱这是古人常用之法，曾国藩也使用过。
借刀杀人，是指自己不出面，利用别人去害自己想害的人。曹操就运用此计，想假手刘表来杀祢衡，而刘ถ表识破此计，又令黄祖杀了祢衡，使刘ถ表做了个“二传”，这样就更淡化了曹操的谋算。
1语意要清楚明确。如有人说的三句话都是话中有话，弦外有音。第句“该来的不来”，使人想到“不该来的来了”；第二句“不该走的又走了”，言外之意就是“该走的没走”；第三句“该来的没来，不该走的又走了”，话中ณ话是“我们既ຂ是不该来的，又是该走的”。因此，我们在需要明确表达自己的意思时，话定要说得明确具体，千万不要模棱两ä可，不要用那种话中有话的句子，以免引起误解。
姬昌得了姜太公，真如猛虎添翼。后来，他和虞芮两国建立同盟，国势更加强大。这时，姬昌声称自己接受了“王命”，周围四十多个诸侯国都前来祝贺，尊他为周文王。从此，西伯侯改称为周文王，以取代商。
三不要怨恨朋友
我们主张“黑”，我们绝不是强调在世间行使恶，只是为了每个人以合适的方式在生中赢得真正属于自己的那份幸福。“黑”也绝不能“不择手段，放弃道德，只要对自己的名利有益，就毫不犹豫地使用它”。这里我们所说的“黑”，不是简单的诡计多端狡诈阴险，它更包容了睿智谋略与高瞻远瞩的深刻๑内涵。谁要想充分实现自我的价值与质量，谁就要拥有较别人更多的智慧与韬略，这是现代人要成功所必需的。
五胡萝卜加大棒
1威胁利诱：给予下属威胁利益，甚至歪曲理由，以得到他们的合作。
2๐理性说服：陈述事实原因，给予下属工ื作所需的资源，指派下属善长的工作。
3培养竞争：主ว管在公司内举办工作竞赛，公布销售冠军，或以报表标示每个员工ื的业绩等。
4制造压力：设定工作完成日期，不断ษ检查他们的工作进度，以及援用公司制ๆ度压迫下属接受要求。
5援用上级权威：主ว管告诉下属，他很欣赏或不满意下属的工作等方法。
6攀拉交情：主管以昵称拉近彼此距离，或经常和下属起聊天吃饭等。
7建立道义感：给予下属恩惠，如替他们争取福利，以得到เ他们的感激心理等。
8得寸进尺：将工作瓜分，再慢慢丢给下属等方法。
9通过第三者：主管通过下属的朋友亲人，或组织中的非正式群体影响他。
10友善赞美：主管告诉下属只有他才具备任务所需的能力与经验，或委派下属担任重要工ื作，以引发他们的荣誉心。
1้1激将法：主管告诉下属，以他的能力怎会办不来某件工作；或告诉下属上级对本部门不满意，以激发大家同仇敌忾的心理。
12哀兵求助：主ว管在下属面前摆低姿态，以博取他们的同情心。
驾驭下属，恰当施ๅ舍
太平天国后期，在湘淮军的夹击下，太平军处境日益艰难。为了挽回败局，天王洪秀全采取了种并不高明的策略，那ว就是大封诸王借以鼓舞士气。据统计，洪秀全先后分封了两千七百多个王，大小文臣武将亲朋故友都如愿以偿当上了“王爷”。然而，时间长，这招就不那么เ灵了，太容易得到的东西往往不令人珍惜，不但没有达到齐心协力挽回败局的目的，反而导致了太平天国内部秩序的严重混乱，大家都是“王”，谁也不服谁，彼此离心离德，客观上加速了太平天国的覆亡。
南宋初年，面对着金朝人的大举入侵，当时号称名将的刘光世张浚等人，只会味地避敌逃跑，而不敢奋起反击，这方แ面因为他们天生患有“软骨病”；另方面也因为ฦ他们官已高，位已尊，以为即使立了大功，也没有更大的升迁，他们便安于现状，什么国家利益民族利益，在他们心目中根本不占什么地位。
当时岳飞入伍不久ื，虽然已๐崭露头角，毕竟还没有较大的名望和地位。但是他奋勇与金人进行着殊死的战斗。有个ฐ叫郡ຉ缉的人，上书朝廷，推荐岳飞，那封推荐书写得很有意思：“如今这些大将，都是富贵荣华到了头，不肯再为朝廷出力了，有的人甚至手握强兵威胁控制ๆ朝廷，很是专横跋扈，这样的人怎么能够再重用呢？
“驾驭这些人，就好像饲养猎鹰样，饿着它，它便为ฦ你搏取猎物，喂饱了，它就飞掉了。如今的这些大将，都是还未出猎就都早已被鲜汤美肉喂得饱饱的，因此派他们去迎敌，他们都掉头不顾。
“至于岳飞却不是这样，他虽然拥有数万兵众，但他的官爵低下，朝廷对他也未有什么特别的恩宠，是个ฐ默默无闻的低级军官，这正像饥饿的雄鹰准备振翅高飞的时候。如果让他去立功，然后赏他某级官爵，完成某件事，给他某等荣誉。就好像猎鹰那样，抓住只兔子，便喂它只老鼠；抓住只狐狸，就喂它只家禽。以这种手段去驾驭他，使他不会满足，总有贪功求战之意，这样他必然会为ฦ国家再立功。”
这位郡缉将岳飞看成个贪功求利的人，实在是对英雄的曲解贬低。
但是，他在推荐书中显然涉及到了两种封官的手段：是分割封官的过程，不能步到位。封官如同商品交换样，“得兔则饲以鼠，得狐则饲以禽”，立小功封小官，立大功封大官；要把封官的过程拉得特别长，使臣下的官欲永远不会有满足感，这样他才会总有立功的动力。火箭式的封官办法是不可取的。
二是封官不能步到位，而且最好永远不要到位。官做大了，立功进取的意志便懈怠了；旦ຆ官做到了头，不但立功进取的意志消เ失了，而且还可能滋生野心。从历史上看，那些官职到เ了头的人，如王莽曹操司马昭等人，最后变成了篡权者。
贪功求利，乃是人性的致命弱点，只有明白这点并充分加以利用，才能真正把握封官晋爵的玄机。
每个人都会有给人好处的经验，而惟有给人好处，才能ม从别人身上也得到些好处！如果从不给人好处，那么这个人不会有太大的成就。
给人好处是有些学问的，别以为“给”这个动作很容易，给得不恰当，不但对方不会感激你，有时还会怨你哩！你白白损失“好处”，又招人怨，天底下再也没有什么事比这更冤的了。
所以，要给人好处，就要给得恰到เ好处，也就是说：不轻给不滥给不吝给！
所谓“不轻给”就是不轻易给对方，总是要让对方为这好处吃些苦头花些心力，让他在付出之后才得到เ，这样子他才会珍惜这得来不易的好处。
如果你因为身上有太多好处而随便给人，或想以好处来讨别人欢喜，那么他不但不会珍惜这些好处，对你也不会有任何感激之ใ心，反而还会嫌少嫌不够好，甚至再向你要好处，你如不给或给得不如前次好不如前次多，对方便要怪你恨你，比你不给他好处还怨得深恨得厉害！
不过，“不轻给”也要拿准分寸，如果你是故意不给，或摆明有意要在“折磨”他之后才给，那ว么你有可能招怨；你要向对方表明你的好处其实不如他所想的那么好那ว么多，要给他也有身不由á己的困难，或是还要同他人研究研究等等。
决定给他好处了，你也要让他知道，你是如何费尽九牛二虎之力才促成这件事。这样子，对方แ受了你的好处，心里多少也会有压力，对你的感谢自然不在话下，而且也不会动不动就来向你开口，这样你给人好处才给得有价值有意义！
“不滥给”就是“不乱ກ给”，该给谁给多少都要有准则ท；否则ท会出现和“轻给”模样的后遗症，而且还会造成是非不分的结果。
“不吝给”是指应该给必须给不得不给时，就要毫不吝惜地给慷慨大方地给；不怕给得多，只怕给得少。这种情形包括人家有恩于你时奖赏有功的属下时要重用某人时要收卖人心时以及情势所迫时。
古代有很多皇帝ຓ就是因为“吝给”将领好处而吃苦头！而最不吝给的当属刘邦ะ了。刘邦ะ还在打天下的时候，有次遭围困，便驰函叫韩信来救，韩信复函要求刘ถ邦ะ封他为ฦ“假王”，以方便调兵遣将，刘ถ邦有被韩信威胁的不愉快，正要发作，张良踩他脚，刘ถ邦立刻说：“男ç子汉大丈夫，要做就做真王，做什么เ假王？”于是立刻๑封韩信为王，派人驰送印信，调兵前来解围！刘邦的“给”，给得多漂亮！而项羽之败，其实也就败在“吝给”，可见好处能ม不能给得恰到好处，是影响重大的！
严格要求，减少错误
有些主管认为ฦ没有必要与下属过不去，也以为反正是为公司赚钱，自己没有额外利ำ益，得过且过算了。
下属最喜欢这种类型的上司，凡事只要合格就够了，不求更好，上司也含糊过去，压力就减至最低点。可是，工作旦发生错误，这类上司不愿为下属承担责任，而且为了能向上级交代，干脆建议将出错的下属解雇。
如果你是别ี人的上司，就不能ม为了讨好下属而凡事得过且过。此举ะ除了会影响你的声誉外，下属根本不会放你在眼内。
有的下属对于工作，只求合乎标准，不求创新或突破，永远跟着别ี人后面走，以为只要不太过落后，就算是好成绩。老板若雇了这么样的下属，准是倒了八辈子的霉。钱纵然是仍有点儿赚，但却经不起时间和技术的考验，很快就会被社ุ会淘汰了。
凡事认真，尤其是对于公事，抱着对事不对人的作风，务求下属把工作做到最好效率提升至最高，才是经得起任何考验的上司。
作主管的人都对自己的优点充满自信，也希望部属能ม给予好的评价，所以，当部属揭发自己้的缺点时，般人都会有排斥ม的感觉。但是，不管如何掩饰缺点，长时间相处总会原形毕露，而且部属看在眼里，总认为领导者是条可怜虫。因此，不要掩饰自己的缺点，在部ຖ属的面前呈现原本的自我。部属以自己的立场来看领导者，如果发现对方凡事都优于自己，自然不会对领导者保持着亲切感，而且自己้往往会产生些许的自卑感；当知道领导者也有缺点时，会有“原来他和我样是同种人”的亲切感。如果彼此的关系能ม更进步地发展，甚至会油然而生想帮助领导者改正弱点的情愫。
其次，领导者与部属打成片，与他们起行动。例如，部属在工ื作上遇到เ难题时，给予建议或调其他人来支援；闲暇时与他们起吃饭或喝酒等。我们都有过这些与部属起行动的经验。请回顾下我们当时真正的心情。在工ื作上，你是否有“不得不协助他”或“又搞出麻烦了，真是个令人伤脑筋的家伙”等心情，然后心不甘情不愿地给予援助或指导呢？与部ຖ属起吃饭或游玩时，有碍于情面的感觉吗？还是真心想与他们起同乐่呢？定要严å格地反省自己的态度，因为部属能ม眼看穿领导者的心情。
最后必须要留แ意的地方是，与部ຖ属起行动时，定要采取积极与活泼的态度。例如，部属在工作上有失误时，为ฦ了弥补失误，需要加班或请其他同事帮忙。此时，领ๆ导者若痛苦地向有关部门打道歉的电话，或表现出不愉快的表情及态度，部ຖ属立刻会察觉的。他们会持什么เ样的想法呢？请诸位领ๆ导者回想平日部属对自己的看法。
或许有的人会认为“理论上是如此，但事实上难以坦白地道出自己้的弱点，而且也无法快活地采取行动”。努力与否是决定读者生的分岐点。回顾ุ到目前为止的人生，不努力是无法获得渴望的东西的。这个真理与获得部属的信赖感及体感是息息相关的。
位领导者不能老是做“好人”。有时候你也必须责备和惩罚。假若你不这么做，错误的事将接二连三的来。此外，你也等于告诉其他的人，不管工作成绩或做事态度如何，你都不会在乎。当然，你都不在乎，下面的人也会跟着你不在乎。
巴顿将军劝告别人，对犯错者应该立即责备；他自己的部下每逢犯错，他也会立即让他知道。他曾经这样说过：“虽然在战斗ç训练中ณ我不能ม杀人，但是我会让那些犯错的人因我发怒而情愿死去！”
巴顿这套说法和目前最现代化的责备理论不谋而合，这真是件有趣的事。希兰查德和詹森在他们的畅销书分钟经理人中建议：“要在错误发生后立即加以责备。你要明白指出他们错在哪里；用坚定的口气告诉他们，你觉得他们错了。”
当你必须作责备时，记住要立即行之。另外你应该记住，责备是批评的种，因此你应像我们在书中前面所讨论过的，规过私室。有时候你想骂人，也许经过深谈以后，知道犯错者有不得已的苦衷，那你根本就用不着再责备了。由于你在私下责备人，对你自己้或者别人都不会形成干扰。
假若你在盛怒的状况下，你可告诉对方你在生气，而且告诉他你为ฦ什么生气。生气是可以的，但千万不要气得失去控制。失去控制表示ิ你已失去原来责备的目的。
当你要责备人时，你得谨记自己要达成的目标。你不是要伤害别人引起别人反感或是恐惧，而是要别人知道错误，谋求改进。玛丽·凯责备人用的“三明治技巧”———在责备前后加上称赞，是可行的方แ法之ใ。另种方法则是遵照布兰查德和詹森的方法：“你应和他们握手或是拍拍他们，让他们知道你并不是和他们处于敌对立场。你应提醒他们你多器重他们。同时要强调你只是责备他们这次的行为，而不是他们整个人。让他们了解责骂过了，切也就过去了。”
“搭桥”牵线，做好媒介个好的主管要有许多优秀的特质，过人的忍耐力就是其中ณ之，因为主ว管在公司中常常会有落单的感觉，而战胜这种孤独感是顺ิ利开展工作的必需条件。
张先生从中层干部ຖ提升为公司的主管人员，职位提高了，可是他心中的落寞感也日益强烈起来。
位置不同了，往日打打闹闹的朋友见了他都换了幅面孔，本正经地交谈起来。职员们上班时起工ื作，休息时起交谈，大家有说有笑，亲亲热热，可自己只能ม呆坐在老板桌后，不能加入到大家中去，他的心中ณ很不是滋味。
更有甚者，他总感到手下的职员有机会就凑在起窃窃私语，好像在说他的什么เ坏话似的，他过去，大家又都躲着他，他感到自己像只离群的孤雁，无依无靠。
终于有天，张经理再也受不了这份被隔膜的煎熬，咬咬牙向总公司打了个ฐ报告，重新做了个中层主管。
张先生这种落寞感，大多数主管都曾感受到过，因为：1职员们彼此在地位上没有差ๆ别，心理上不存在距离，工ื作上又要密切合作，所以他们自然会聚在起，打成片；而管理人员和普通职员在地位和心理上都有距离，工作区分也很大，因此主管人员就难免在公司之中ณ显得落单了。
2๐员工有时会把工作中积累็的怨气转嫁到主管人员的头上，这也是正常的。因此就会使主管人员产生被人仇视的感觉。
3主管时常会遇到无法与部下商量的事情，或是必须ี由á自己解决的问题。地位越高，这类问题越多，心理的压力也会越大。
身为ฦ主管必须忍受这份孤独。
戴高乐说过：“伟大的人物，必然会与人群保持段距离。权威若是没有威แ信即无法建立。威信若不与世俗有所隔离，也无法树立。”
作为ฦ主管，与部下保持定的距离，这十分必要。
每个主管都必须明了：主管在工作的性质上心理上，都得与部下保持定的距离，这是职务提升的必然情形。若是期望部ຖ下把自己当作普通同事样的同等对待，或是要部ຖ下直截了当地表达自己所想的事情，那就是在缘木求鱼。主管定要调整自己的心理，锻炼自己的忍耐力，克服心中的落寞感，才能顺利开展工作。
勉强地把自己的办公桌与职员并排，有事没事强拉着员工ื说笑，这些努力都是徒劳的！
另外，许多主管害怕失败的主ว要原因就是不敢承担责任。
在机械装置上，有种部件叫“空转齿轮”，它没有被固定，只围绕着齿轮轴运动。它将前个齿轮传来的力量与速度传给后方แ，也将后方产生的抗力原原本本地传给前方，完全不依自己的意志运作。
有的主管就像空转齿轮，部下旦失败，他就跑到上司那ว里去说：“这个家伙捅了这种漏子，真让人伤脑筋。”