最后需要说明的是，马奇根加人并不比利ำ福尼亚大学洛杉矶分校的学生更理性，他们只是对公平的解读不同而已。在俄国，个人发财是不公平的；在美国，分钱者只有提出平均分割才是公平的；而在亚马逊丛林，人们则遵循“我捡的就是我的”的原则。
第五章双相情感障碍疾病的流行和变色龙效应5
采用这种面试方式从事聘任工作的专业经理人，与坐在宿舍里对男ç女朋友做白日梦的大学生有很多相似之ใ处。正如加拿大两ä位心理学家塔拉?麦克唐纳r和迈克?罗斯r最近发现的，当信息与他们希望看到的不符时，学生们会拒绝接受客观数据。在他们的研究中ณ，麦克唐纳和罗斯与大学生们——正处于生中ณ最令人激动时期之ใ的大学生——进行了交流：也就是大学新า生刚刚坠入情网的时期。电å子书分享平台
“没有。”
想想看，橄榄球联合会球队教练们的行为，很像乔丹?沃尔特斯的那位投资者——出售生物技术公司获得的意外之财几乎ๆ损失殆尽，他们不是将注意力集中于让收益最大化，而是专注于如何避免损失。正是这种心理，为史普瑞尔洞开了扇机会之ใ窗。言以蔽之，史普瑞尔之ใ所以在橄榄球联合会中ณ傲视群雄，靠的是赢得比分的策略，靠的是引入他称之ใ为“趣味和进攻”的策略๓。
令人震惊的程度与其令人着迷的程度彼此相当，摇摆是个敏锐而且颇็具说服力的读本，它会对你所有的未来决策产生深远影响。
这个演员最惹人注目的东西是他戴的眼镜。正如艾伦在论文中详细说明的，眼镜装ณ着“非常厚的镜片，透过镜片看去，配戴者的眼睛都被扭曲了，给人种视力极差ๆ的印象。”在这个实验中ณ，说镜片“非常厚”还是太过保守了，实际上，像可乐瓶瓶底般的镜片如此之ใ厚，以至于必须将其中ณ间碾碎，“才能在确保足够的中ณ央视力的同时，又能避免配合实验的人遭受头痛和眼睛疲劳的折磨。”
似乎这还不够，为了让人认识到演员的“视力恶化”有多么严重，演员和研究者还进行了这样段提前设计好的对话。“对不起，这个测试需要有远距离视力吗？”演员心有歉意地问道。当研究者证实说这个ฐ测试确实需要有远距离视力时，演员解释说：“我的视力很差。”好像他说的令人惊讶的样“我只能看到很近的东西。”研究者表现出担心的样子，之后，让演员读出墙上很清楚的标志。演员半眯着眼费劲地辨认着标志上的词语，不过，他失败了。到此，目的达到了。
研究者解释说，他需要五个ฐ人参加实验，他还说，如果少于五位试验对象，测试设备就无法工ื作。所以，他邀请演员参加测试，同时谈到เ：“只管坐着就可以了，你只要在那儿就行。因为你看不到问题，所以，你怎么เ回答都可以，随便。我不会记录你的答案的。”
但是，这样的演员——连同厚厚的眼镜——依然可以将试验对象从群体的影响中ณ解放出来。在没有持不同意见者出场时，97的试验对象都顺从了群体的意见，不过，当有严重视力障碍的配合人员身处群体中间，并给出个不同的——不过同样是错误的——答案时，则只有64๒的试验对象与群体保持致。很显然，我们不会认为ฦ个明显不合格的异见者，能ม像有能ม力的异见者样，能将同样多的试验对象的观点扭转过来，但是，需要说明的重要点是，持不同意见的人——任何持不同意见的人，无论他们多么不合格——的出现，依然能ม让很大部ຖ分试验对象脱离大多数人的意见，并给出正确答案。
为ฦ了弄清上述情形中蕴含的全部力量，接下来，让我们把注意力转向位家庭治疗师r的洞见。波士顿的家庭治疗师戴维?坎特尔r，导演了出很可能ม是“真实电视”r真实电å视又称“真人秀”，就是把电视镜头对准没有受过专业训练的志愿演员，将他们的言行个ฐ性和品质，在规定的环境中ณ拍摄下来做成节目播放。的第个“典型化身版”。在个ฐ研究精神分裂症如何在家庭环境中ณ表现出来的行动上，坎特尔在人们家里的各个房间安装ณ了摄像机，之后，仔细研究了普通人长达数小时的生活录像资料。尽管坎特尔的研究并没有获得多少有关精神分裂症的成果，不过，他却发现了在每个ฐ群体动态中都会反复出现的个规律。
在分析他研究的那些家庭的类型时，坎特尔发现，家庭成员会轮流扮演四种不同的角色。第种角色就是“发起人”r：也就是总有新主意喜欢提出计划而且主ว张以新า方แ式行动的人。不妨想想马修?布鲁德里克r在影片春天不是读书天rr’中扮演的费利ำ斯?布依勒rr。整个影片表现的都是费利斯以新า奇而富有创造性的设想取乐่的故事：逃学开辆老式汽车兜风偷偷摸摸地潜入高档餐馆参加棒球赛以及在游行队伍里大出风头等等。如果你和费利斯ั?布依勒式的人共处室，那么，你很难不被他脑子里的各种新计划和新想法刺๐激得兴奋起来。你始终都会对发起人提出新想法充满信心，他们虽然并不定是聚会的灵魂人物，不过，他们定是最先提出搞场派对的人。
如果说费利斯?布依勒可以代表发起人的话，那么，他们的对立面——也就是“拦截者”——就像费利斯ั的朋友卡梅伦r样。费利斯很想驾车兜风，而卡梅伦则ท担心被人抓住；费利斯想吃顿丰ถ盛的午餐，可卡梅伦说他们没有预定座位。无论发起人提出什么新想法，拦截者总能ม从中挑出错来。“我们去迪斯尼乐่园吧！”发起人大叫道。“不，去那儿玩太贵了。”拦截者反驳道。“我们开间新า公司吧！”“大部分公司都会在五年内夭折。”如果说与费利ำ斯ั?布依勒呆在起，会让我们很想出去干些开心的事情的话，那么เ，与卡梅伦呆上分钟也会让我们兴味索然什么เ都不想干。当然，我们很容易认为拦截者纯粹就是顽ื固不化的讨厌鬼。但是，就像我们很快就会看到的，在个群体内，他们却扮演着极为ฦ重要的保持平衡的角色。
第八章持有异见的法官4๒
发起人和拦截者定会陷入互不相让的僵局，正是这时候，“支持者”rr出现了，并会支持这方或者拥护那方แ。如果需要做出个决定，那么，你可以肯定的是，支持者定会偏袒某方。第四种角色——也就是“观察员”r——会坚持公正的中间立场，而且往往只是评论正在发生的事情：“看起来，我们对是否要去迪斯尼乐园的问题无法达成致。”
在群体中，大多数的紧ู张状态存在于发起者和拦截者之间。发起者所想的，都是关于发动新行动的问题。他们有丰ถ富的新า设想，他们可能会盲目乐่观，而且有种贸然投入行动的倾向，但是，当遇到เ创新问题时，他们的创造力精力和干劲会成为很有帮助的工具。与此形成对照ั的是，拦截者则会对新决定是否明智提出质疑ທ。他们不是兴高采烈地跟着凑热闹，而是唤起大家注意可能随之产生的潜在恶果。
我们很容易明白，为什么人们和组织天生会受到发起者的吸引，因为ฦ他们能为ฦ人们和组织带来新鲜的活力和全新า的思想，他们总是嫌天空太小。我们同样也很容易明白，为什么同样的人和同样的组织，总是想把拦截者“清理”出去。
比如，我们可以回想下，在第二次对伊战争之ใ前的那ว些日子，美国的政治家和媒体是如何反对法国的。当时，作为ฦ发起人角色的美国政府，为了说服政治家和外国政府与美国起对伊开战，提出了无数证据。白宫人员群情激昂跃跃欲试积极准备——很快，就获得了公众的支持。
但是，当总统试图促动联合国通过项支持对伊战争的方案时，法国外交部长多米尼克?德维尔潘却坚称：“我们不会允许个授权诉诸武力的方แ案通过的。”同样，当布什总统想抓紧时间搜查大规模杀伤性武器时，法国总统雅克?勒希拉克r则宣称，对联合国监察员无需他人介入便能完成工作“充满信心”。当美国已๐经做好进攻的准备时，德维尔潘却以“朝鲜政府”的问题提出警告“朝鲜ຒ并不比伊拉克好到เ哪去，而且拥有大规模杀伤性武器，尤其是核武器，令人遗憾ย的是，这可不是猜测，而是确实存在。”
为ฦ此，法国很快就被贴上了蓄意阻挠者的标签，美国国会颇为沮丧ç，并真的正式通过了项ำ提案，将国会大厦自助餐厅的法国炸薯条rr，重新命名为ฦ“自由炸薯条”rr。随后，法国大使馆以典型的拦截者风格反驳说：“我们正在个非常严峻的时刻๑，处理非常严å重的问题，我们不会在乎你们给土豆起的名字。”
不过，反思过去，法国当时确实提出了个很好的主ว张，而那ว主张本应该得到เ更密切的关注的。可是，因为他们与拦截者的角色太契合了，所以，他们便成了布什总统的眼中ณ钉ล。
虽然我们很容易对他们不加理会，不过，事实上，拦截者在维持群体平衡方แ面，却扮演着至关重要的角色。位拦截者承担着“制动器”的功能ม，能阻止群体走向可能带来灾难性后果的道路。即使拦截者的观点是错误的，不过，至少在争论中ณ增加了个ฐ观点——从而，促使其他人从个ฐ不同的角度来看问题。布雷耶解释了拦截者的角色在最高法院是如何发挥其必不可少的功能ม的：“如果某人要写书面异议那ว就说明他们有独到เ的观点，说明他们有想得到เ认同的观点。屡见不鲜ຒ的是，为回应持不同意见的人的意见和观点，大多数人的观点发生了某种程度的改变。偶尔——年可能有到两次——整个ฐ法院的观点都会发生改变。
即使持不同意见的人没有改变法院观点的足够选票，不过，他们依然会影响案件的判ศ决过程。“异见会纳入其他人的考虑范围。他们必须回应，或者必须ี给予重视。”
布雷耶回忆说：“去年，我曾对那个ฐ涉及到เ种族隔离废止种族歧视平权措施r平权措施ๅ是个政治术语，是指政府推动的系列面向包括黑人妇女和其他的其他少数民族在内的弱势团体在内的弱势群体的倾斜政策和措施。——译者注案件的审理表示了强烈的异议。我是怎么เ表明自己的强烈感受的呢？我写了份长达77๕页的异见材料——我从来没这么เ干过，从来没有。我以前写的最长的异见材料é是2๐0页左右。所以，那份材料是不同寻常的，后来，我在法官席上辩解了2๐0分钟，这也是非常不同寻常的，我知道，这种行为确实不同寻常。如果你认为ฦ出了错误，你就能找到表达的有效途径。
第八章持有异见的法官5๓
虽然布雷耶知道，法院不太可能改变想法，不过，表达了自己的观点以后，他的意见便被记录在案了，从而，迫使其他法官给予回应，同时，还为国会制订新า法律提供了出发点。
不过，在群体背景中的异见者，也会把事情搞得团糟，拦截者也并不总能ม发出振聋发聩的声音。布雷耶解释说：“欧洲的很多国家就不会发布意见不同的观点。法官可以表示ิ异议，但是，他们也只是拥有个ฐ观点而已๐，因为ฦ他们想让人们知道，法律就是法律——无需争论。比利ำ时就是这样，欧盟也是这样。”
以统战线的姿态出现在人们面前的渴望不难理解。但是，正如布雷耶指出的，最终结果——也就是最高法院大多数人的观点——确实会因为ฦ不同意见而得以改善。布雷耶思忖道：“写书面异见材料é这件事，对记录大多数人的观点的人来说，对突然之间就必须ี处理不同意见的法院成员来说，确实有如芒在背的感觉。”大多数人都必须ี针ฤ对异见者提出的观点修订自己的意见，之ใ后，异见者会给予反驳，如此往复持续不断。正像布雷耶所说的：“人们要不断ษ地写写写。”但是，这个过程是个很重要的过程。“这过程能ม起到帮助作用吗？是的，它之所以有帮助，是因为ฦ能形成更好的意见。因为人们法官必须ี仔细考虑所有的反对意见。”
正如布雷耶谈到的：“人们对此观点不。有些人认为，这个过程纯粹是浪费时间，比如，前首席官威廉?伦奎斯特r。他就不喜欢异见，有时候，他根本就不对某个ฐ异见抗辩。而其他人则ท会做出积极回应，比如，斯ั卡利ำ亚，他们不想让任何没有经过抗辩的证据的事情过关。
对任何介入其中ณ的人来说，“拦截”可能会令人不快，但是，它却是健康群体动力的必要组成部ຖ分，确切地说，这组成部分可以救人性命。
回想下特内里费岛的情形，范?赞顿ู机长要在尚未收到机场塔台放行许可时起飞。特内里岛事故向整个航空界发出了强烈的冲击波。这起撞机事件之后，调查机构仔细检查了过去数年来，每起撞机事故以及险些发生的撞机事故的驾驶舱录音。其中，70的事故都是人为错误的后果，而大多数的人为ฦ错误，都和群体动力有关。我们可以听听范?赞顿的航班在最后几秒钟的驾驶舱录音。
当范?赞顿把手放在节流阀操纵杆上，开始加快引擎转速时，副驾驶本能ม性地要制止他。
“等会儿，我们还没收到เ放行许可呢。”
“我知道，边走边请示。”
引人注意的是，驾驶舱里已经出现了不同意见，可是，它立刻就被回绝了。的确，当范?赞顿ู试图再次起飞的时候，副驾驶直在保持沉默。没有拦截者的声音，个致命的事故发生了。
美国国家航空和航天局对撞机事件的研究，最终帮助人们彻底改革了航空操作规程。机组人员互动的个ฐ新模式诞生了：除了其他技能之外，机组资源管理rrr，r还要教飞行员如何成为个ฐ有效的拦截者。我们对芭芭拉?坎基博士进行了访谈，她是位心理学家，因为ฦ在“非语言交际”rbຘ也称为“非语言沟通”方แ面的专业学识，而受聘于美国国家航空和航天局埃姆斯ั研究中心rrr。坎基回忆起她在该中心工ื作的早期时说：“我对航空空间和军队无所知。”
但是，她的专业学识，恰好契合了美国国家航空和航天局提高航空安全性工作的要求。“直到เ那ว时候，”坎基解释说，对撞机事件的标准解释，还直归咎于物理原因。“你的飞机撞了，是因为ฦ某些东西坏了，或者飞行员突然撞上了山——而不是因为隐藏在下面的问题。”机组是如何在这样的灾难性事故中ณ丧生的问题激起了坎基的兴趣。当研究者评估飞行员在模拟飞行中的表现时，他们发现，“表现的差异似乎与技术才能ม并没有什么เ关系，似乎与管理才能的关系更为ฦ密切。而这就是转折点。”
感谢像坎基这样的研究人员，航空业就此发生了转变。西南航空公司r的莱克斯?布鲁金顿ู机长解释说，回顾特内里费岛事故之ใ前的年代，“在航空界，有段时间，机长拥有绝对的权力，负责掌管切，简直就像上帝ຓ样。如果机长做出了某个决定，那ว么เ，所有人都不敢反驳他，而且会保持缄默不语。”
第八章持有异见的法官6๔
范?赞顿是位著名的机长。对他的判ศ断ษ提出质疑，不但是让人为难的事情，而且简直与造反无异。你怎么能批评由荷兰皇家航空公司安全计划领导者发出的命令呢？
但是，机组资源管理改变了这种状况。布鲁金顿ู解释道：“当我来到西南航空公司的时候，人们正在干劲十足地消เ除这些人为错误。很显然，机组资源管理就是为ฦ了摆脱‘机长就是上帝’的观念而设计的。现在，虽然机长依然对飞机富有终极责任，不过，今天，机长已经不再像是上帝ຓ了。甚至在面试应聘飞行员的时候，也要给他们展示类似的场景，并告诉他们，有位副驾驶坐在你身边，还有个通讯员也就是负责汇总所有书面文件和飞行计划ฐ的人，等等。”飞行员要接受有效沟通以及接受反馈的训练，机组成员要学会当他们看到上司要犯错误时大声提醒。
布鲁金顿机长喜欢更加深入步。“我喜欢把自己้的想法说出来，我会自言自语。这样，坐在我身边的人就始终知道我在想什么เ了。如果位飞行员发现了我思维方式中ณ的缺陷，他或她也就更愿意大声提示我了。他们不用说你必须这么这么做，不过，我想，我的做法是个好主意。”
布鲁金顿给我们举ะ了个有关的例子。“比如说，你巡航途中ณ发现了大规模的雷暴，你知道，天气情况正在逐渐恶化，你正飞向某个ฐ机场，你离雷暴区已经很近了，甚至能ม看到暴风雨正在酝酿，雷达也显示ิ了它们的所在。这时候，你会想，‘我遇上糟糕天气了，我看了看风向，似乎正在往那边刮ุ。如果风往那ว边刮ุ，我们就要看看天气预ไ报了，找个ฐ我们可以去的其他地方。如果我们必须得等待航线r等待航线是个航空术语，指飞机待降时在等待空域中的飞行航线，通常是机场高空长方形的片区域，飞机在这区域中往返飞行，等待机场的允许降落指令。——译者注，我们的油够吗？’”
因为个强硬发起人的出现会压制住拦截者，所以，布鲁金顿有意扮演了次观察者的角色。他谈到：“这时候，我坐在那儿，言不发。突然之间，我们就进入了等待航线，而副驾驶对我的行动无所知，我刚刚ธ做出决定，我们就实施了，将上述做法与下面的做法对比下——我做的完全是我说给你的。”对副驾驶来说，布鲁金顿自言自语的方法，会使他更容易带着不同的观点参与进来，更容易在必要时向机长发起挑战。
在西南航空公司，人们确实在大力宣传这种团队文化。“我们只聘用非常友好善于交际的人。”布鲁金顿ู说。机组人员和机长住在同家饭店，而且还起参加联谊活动。“我们会邀请机组人员加入我们。如果你觉得机长平易近人，那么，如果你担心什么时，当然就更愿意说出来。”布鲁金顿告诉他的机组人员：“我们都会犯错误，所以，如果你发现了问题，我真的希望你能说出来。如果你把自己不喜欢某些东西说出来，是不会伤害我的感情的。”
如果布鲁金顿ู去参见每年次的机组资源管理培训，他可能ม碰上的位讲师就是凯茜?蒂斯机长。她为ฦ新员工讲授机组资源管理课程，同时，为ฦ现在在西南航空公司工作的飞行员讲授进修课程。如果飞行员发现了摇摆安全规程的操作，他们所受的训练，会让他们向机长发起挑战。挑战以三个步骤的形式出现，西南航空公司的所有飞行员都对这些步骤烂熟于心。蒂斯说：“第个步骤，就是陈述事实。”比如，“我们的进场速度不正确。”如果这个步骤不奏效，那么เ，就要进入下个ฐ步骤——“挑战”。研究表明，“通常，向某人发起挑战的最佳方แ法，就是直呼其名，并给事实加上些量词。‘麦克，你要这么飞完全程吗？检查下高度。’”这种方แ式会唤起他们的注意，同时，能ม把他们从正在经历的眼光狭窄状态中ณ拉出来。“重要的是，不要以高人等的姿ู态陈述事实。”
如果以上两ä个步骤都没有成功，那ว么，就要进入第三个步骤了——“采取行动”。“如果有人以不稳定的近进——也就是说，他们在接近跑道时，可能高度过高，或者速度太快——我们便会让他们复飞r。”蒂斯解释说。蒂斯ั建议采取的行动是，接通无线电å，之ใ后说：“‘西南航空1号要复飞，我们的高度太高了。’旦ຆ你通过无线电说了什么เ，机场塔台的管理员就会取消你们的着陆许可。这种行动方แ式避免了在机上设备上发生对抗，而肢体对抗会使操控者的飞行错误进步恶化。
通常情况下，前两个ฐ步骤就足以引起机长的注意了，很少出现需要副驾驶付诸行动的情况。关键在于：拦截者要大声说出来，操控飞行的人要善于倾听和有效沟通。
提出反馈意见以及表达关切的自由á——以及那些负责的愿意对不同意见持宽容态度——在董事会的会议室同样很重要，在这样的会议上，通过对群体中拦截者的不同意见保持开放态度，可以使代价高昂的错误得以避免。因此，能从机组资源管理培训中受益的，并不只是飞行员。医疗界也通过采用航空界ศ用于培训机组人员相互协调的方法，对人为ฦ错误所造成的问题做出了反应。为ฦ了将航空界的安全规程和培训理念应用于医疗实践，尤其是应用于手术室和急诊室，健康研究及质量机构rrrr，r正在对德克萨斯大学的研究提供支持。
此外，机组资源管理培训也被应用于包括海ร上石油作业和核电厂的工业环境。培训可帮助控制ๆ室和应急指挥中心的工人避免在操作上犯错误，这类错误可能会导致严重事故。当我们对某事担心时勇敢地说出来，保持与团队伙伴或者同事沟通渠道的通畅，那ว么เ，任何人都可以应用机组资源管理的理念。
当我们遇到เ个拦截者时，我们往往会感到沮丧ç。但是，就像我们已๐经看到เ的，为ฦ了做出合理的决策，群体动力需要健康拦截者的声音。缺乏拦截者的群体，会被拉到非理性决策的歧路上去，而非理性决策则会导致令人痛惜的结果。
b2๐
结语1้
与激流伴游。
长期观点的力量。
禅宗经济学。判ศ定性思维。
个先生眼里的垃圾是另位女士眼里的杰作。
电缆工银行家和医药代表。
真正的魔鬼代言人。
高踞海滩之上，左手拿着管防晒霜，另只手拿着哨子，受过专门训练的救生员，对在大海里游泳的最大危险保持着戒备状态。初看起来，造成80่近乎溺毙事件的威胁是难以察觉的，它以人们看不到เ的方式秘密活动。
接近海ร岸的水下沙洲就像水坝样，能ม阻止海水回流大海ร。当水压逐渐增加时，沙洲最终会被冲垮，从而，当水流从底部ຖ奔涌时，便会产生股激流。任何不幸进入这个激流流经路线的人，都会被冲离海ร岸。
当然，人们的本能反应，就是奋力逆流游向岸边。但是，即使是最强壮的游泳者，也无法与这股激流的力量抗衡。就像任何救生员都会告诉你的，逃离激流冲力的最好办法，就是沿着与海岸平行的方แ向游，直到เ你逃出激流流经的路径。
同样，当遭遇心理潜流时，应对它们的最好方式，并不定是追随我们的自然本能ม。所以，逃避这些不可见的力量，变得非常富有挑战性——有时候，正是我们的本能ม本身，让我们从开始就摇摆了正轨。
不过，我们可以采用几种思维方แ式来避免这些潜流的裹胁。寻找克服损失厌恶这个ฐ非理性心理方แ法的旅程，将我们引回到เ了乔丹?沃尔特斯身边，他是投资机构美邦ะ公司的理财顾ุ问。乔丹ล举了个例子，这个ฐ例子阐明了他对克服这心理潜流力量的观点：“比如说，你正在长途旅行，途中ณ，你的个车胎瘪了。”乔๒丹开始谈他的例子。修好轮胎后，你有两ä个选择：你可以找条近路，把损失的时间补回来，并彻底重新安排行程；你也可以继续按原路走，并接受你已经落后于日程表的事实。乔丹ล支持后种选择，也就是“长远观点”的选择：你可能晚了点儿，不过，“你再次上路了，而且你依然很清楚自己要去往何处。”从另方面说，匆匆忙忙地重新า安排你的行程，则可能ม会让你彻底迷失。
如果事情出了问题，我们既ຂ可以采用权宜之ใ计的短期解决方แ案，也可以想及：就这件事的大背景而言，这不过是个小错误。制ๆ订个长期计划ฐ——而且不会把它抛到边——是克服我们对损失的恐惧的关键所在。
乔๒丹解释说：“我们的客户确实对长期资本积累和资本保值充满渴望。”人们面临的挑战在于，不要让短期波动——如果愿意，你可以将其称之ใ为“瘪轮胎”——妨碍长期计划ฐ。
我们在日常生活中ณ同样如此。“你们不会相信在我身上刚刚ธ发生了什么事情。”我们的朋友艾琳r对我们说。前天，我们刚刚ธ和她谈过我们在损失厌恶上的发现——它是如何扭曲和误导我们的思维和判断ษ的。她告诉我们，当时，在旧金山条交通拥塞的街道上，她正坐在汽车里等绿灯。她愤愤地说：“我前面的那个白痴就是不动。已经变成绿灯了，可他还是停在那儿。”连想都没想，艾琳就把脚踩到เ了油门踏板上，准备突然转向，沿着逆行道绕过那个ฐ家伙。但是，就在她马上就要这么干的时候，她想起了我们给她讲过的乔๒丹的例子。“我意识到，我正处于损失厌恶状态，我想避免时间损失，随后，我想：‘我这是在干什么呀？’”所以，她没有对短期冲动试图节约几秒钟的时间做出反应，而是选择了长期观点认识到，那ว几秒钟็的时间，不值得自己้拿生命冒险。。
当我们过于看重短期目标的时候，我们避免遭受损失痛苦的自然倾向，更容易扭曲我们的思维。从另方แ面来说，如果我们选择了长期的观点，那ว么เ，顷刻间，潜在的损失看起来就不会那ว么เ可厌了。因为ฦ亲身经历让乔丹深知草率判ศ断的力量有多么强大而有害，所以，他决定把长线思考的价值传授给自己้的孩子。他告诉我们：“我发明了个投资游戏，这个游戏着眼于更长的时期。”乔๒丹要用这个游戏应对学校介绍给孩子们的投资方แ式。“如果你看到学校的投资游戏，你会发现，这个游戏的困难在于，你必须在个ฐ学期内完成：这是个ฐ很短的投资期。所以，你在得到笔假定的资金后，你会挑选几家公司，看看哪个公司能ม在几个月后胜出。但是，这种方แ式存在个ฐ问题，那ว就是在投资游戏中，你关注的是个非常短的时期，而不是个完整的市场循环期。你考虑的是个在三个月内可能ม崩盘，也可能ม在三个ฐ月内大幅飙升的市场，你并没有真正着眼于公司的根基。所以，我做的就是把时间屏障拆掉。”
结语2
乔丹ล花时间帮助孩子们评估他们熟悉的那些板块中ณ的公司——玩具制ๆ造商食品生产商连锁餐馆等——并购买了几只优质股。但是，比起选择哪家公司来，他的关注点更多的在于投资期。那么เ，乔丹的孩子们要多久检查次他们买入的股票价格呢？“他们每年核查次股票。”他说。年次——哦，这可是相当长——长——长的时期了！
如果说避免错误决定——这种决定会导致损失厌恶——的方แ式是放眼未来的话，那么，摆脱牵累——牵累是指我们无法放弃某计划ฐ的力量，尽管它显然已๐经失败了——的解决之道，就是“戴上禅宗的眼睛”，并学会“让过去成为过去”。我们都曾有过这样的经历：发现自己陷入了这样的情境——我们必须ี接受既ຂ成事实的事实，这时候，更好的办法是转变方แ向，而不是让自己้越陷越深。
无论你是聘用了令人失望的员工的首席执行官，是经受着店内促销毫无成效的市场营销经理，还是不断为ฦ个ฐ没人买的新า产品提供后援的公司，“让过去成为过去”策略๓都是适用的。有些时候，坚持到底就是毫无意义的。正如位风险投资家在管理投资的预ไ期时谈到เ的：“有时候，你得知道什么时候朝它的头上开枪。”
英特尔公司的前首席执行官安迪?格鲁夫r，在其名为ฦ只有偏执狂才能ม生存rr的著作中，讲述了他和英特尔公司的联合创始人戈登?摩尔rr，如何在1้985年决定退出记忆芯片行业并将所有资源集中于微处理器这新兴领域的故事。当时，他们的核心业务是记忆芯片。正如格鲁夫谈到เ的：“我们优先考虑的事情，是由我们的身份决定的，毕竟，记忆芯片指的就是我们。”但是，英特尔公司在记忆芯片业务上亏损已经有段时间了，这是高质量低价格大规模生产的日本芯片进入市场的个结果。很显然，英特尔公司必须ี做点什么了。格鲁夫说：“在我的办公室，我和英特尔公司的董事长和首席执行官戈登?摩尔正在讨论我们的困难处境。我们的情绪非常悲观。我望着窗外伟大美利ำ坚rr游乐่园里那ว个在远处转动着的摩天轮，之后，我转过身，面向戈登，我问他：‘如果我们被踢出去了，董事会随后请来个新首席执行官，你觉得，他会做些什么呢？’格鲁夫毫不迟疑地回答：‘他会让我们脱离记忆芯片业务。’我木无表情地盯着他，之ใ后说：‘为什么你和我不走出门，之后再回来，然后我们自己干呢？’”这就是英特尔公司征服牵累็的影响，并做出专注于微处理器业务这重大决策的过程，这决策为它成为ฦ美国商界ศ最成功的传奇之铺平了道路。
当我们发现自己้无法判定是否继续某特定计划的时候，提出这样的问题会很有帮助：“如果我刚ธ刚ธ抵达现场，并面临ภ着按照现有的状况投入该项目以及完全放弃该项目的两ä种选择，我会选择投身其中ณ吗？”如果答案是否定的，那么，我们很可能ม已经被牵累的隐形力量控制住了。彻底决裂可能会让人觉得心神不宁，但是，这种方式却符合我们的最佳利益。
处理扭曲思维——这种思维方式是价值归因的结果——的最佳策略๓，就是观察事物的本质，而不是只看起表象。你的最初ม印象可能ม是错误的，你必须ี做好接受这事实的准备。只是意识到我们正在基于假设——对某个情境或者某个ฐ人价值的假设——做出判ศ断，就能ม让我们摆脱这种影响和控制ๆ。还记得那个ฐ“索贝”饮料实验吗？在那ว个实验中，比起那些喝了同种饮料é“全价版”的人来，那些喝了“便宜索贝”的饮用者，在思维敏捷度测试中的表现更差。在那ว项研究的个变化版本中，研究者实施ๅ的实验过程与以前样，不过，这次，在测试开始前，他们问参加者，他们饮用的饮料价格是否会影响到เ他们的思维专注程度。研究者想让参加者考虑这样个事实：饮料的价格与饮料的功效毫无关系。的确，那些饮用了“便宜索ิ贝”而且回答了这问题的学生，思维敏捷度得分并没有降低，他们的表现与那些饮用了全价饮料é的学生完全样。
结语3
与此类似的，当伊丽莎白?吉布森bຘbຘ在曼哈顿上西区r的条街道上步行，发现夹在两个垃圾袋之间的个艺术作品时，也必须ี与自己้价值归因的本能倾向斗争。她本想走开，不过，随后，她还是停下了脚๐步，想了想那ว个作品。“我真的和自己้争论起来。”吉布森对纽约时报r说。“我差点儿就走开了。”她说。“可它实在是在让人无法抗拒，尽管它的画框很廉价。”所以，吉布森把它带回了家，并挂在了墙上。几年以后，她发现了这幅画作的出处。这幅名为ฦ三人行r的作品，是著名艺术家鲁菲诺?塔马约r的画作。这幅画ฑ曾被盗，后来，又被人扔掉了。如果吉布森晚来二十分钟，它可能就会被垃圾工ื人收走了，结果，这幅画在索斯比拍卖行拍出了百多万美元。如果其他路人知道这幅画原属于家博物馆，那么，他们当然会迅速拿到手里，不过，他们是根据周边的环境来评价它的，所以，都没有理会。
无论是在清仓折扣店还是在别致的专卖店购物，我们时常都要与自己因为ฦ某件商品的价格而有意排拒它的倾向斗争。相反，我们应该自问：“如果这是别人送我的礼ึ物，我会喜欢它吗？如果买它花了1้美元——或者1้，000美元——我对它的感觉会怎样转变？”把影响我们对个人或者件物品价值判ศ断的因素了解得越清楚，我们被价值归因影响的可能性就越小。
但是，并不是所有的影响都能被轻易战败。对我们来说，不对别人和所处情境做出判断ษ几乎是不可能的。我们始终都在评价判断ษ周边的世界同时，我们也会受到เ他人的评判。在进行招聘面试时，我们可以通过制ๆ订迫使我们专注于客观数据的系统化程序，来降低判断偏差的倾向。但是，如果当我们没有可以遵循的“脚本”无法获取客观数据时，我们该怎么办呢？有没有种实用的方แ法，能减少与判断随之而来的偏差ๆ呢？
心理学家弗朗茨?伊佩汀建议，我们可以利用称之为“个人构念理论”rrr也译为“个人构建理论”的原则ท，来克服自己้屈从于判断偏差的倾向。“这理论的重要原则之是，如果我们减小了可能ม性的范围，而且只专注于对某情境或者某个人的单解读结果，我们就会在判ศ断ษ上犯错误。我们所有人都有某种“眼镜”，都有某种“构念”r构念是美国心理学家凯利的人格理论的基本概念。他将个ฐ人在其生活中ณ对环境中的人事物的认识期望评价思维所形成的观念称为个人构念。人们用构念来解释自己个人的经验预测现实。——译者注，用以筛选我们遭遇的无休无止的信息流中的信息。比如，当我们遇到陌生人时，我们会根据他们的穿着是名贵还是寒酸他们的皮鞋是否光亮他们看起