拉拉这个ฐ建议基本解除了李坤的担心，他马上说：“这个办法可以，我没问题。”但是销售们心里不太情愿，他们觉得每周对次指标的完成进度未免太麻烦，于是大家扭扭捏捏地不肯爽快答应。
沙当当听就来劲了，问道：“那你姐夫有没有说现在能不能抄底？”
拉拉说：“可你列出来的这些‘两三个’，怎么都是工资那么低的呀？他们的工资有代表性吗？”
沙当当赖皮赖到地上说：“反正我就写不出这样的歌词。”
拉拉解释道：“按照公司的相关政策，她已经达到申报条件。如果她能顺ิ利通过下个月的高级销售代表测评，就可以获得晋升。”
拉拉笑道：“应聘者也是这么和我解释的，不过，她既然当初想转做市场，现在为什么又走回头路呢？这个职业发展的规划是有问题的，对于个经理来说，应该能想明白这些。主ว要是我也实在不好把个两ä年没有在做销售的人推荐给销售部呀。”
艾艾，大专学历，老资格销售代表，加入b两年。
孙建冬觉得她说得很对，点头道谢。想想，又问道：“拉拉，刚才你提到统的汇报模板，你有什么เ建议吗？我很想得到你的帮助。”
拉拉听，马上想到陈丰在丽ษ江时和她说过的人头问题，她说：“家明，新า人和其他销售人员适用样的奖金方案，意味着他们要和其他销售样承接销售指标——是不是他们要占用销售部的正常人头编制？”
拉拉听了也来劲了，侃侃而谈道：“这道题我也做过，挺有意思的，我觉得它在宣扬种实诚文化，并作为纪律硬性规定下来——我背后讲的应该是我当面也能讲得出口的——每个员工都要签字声明‘我读过理解并且接受上述内容’。作为商业行为准则，本身应该是纪律性的内容，但是它其实同时在灌输价值观，或者说它在教我们怎么做人。我们可以发现西方แ人往往比东方人更少撒谎，老外既ຂ比我们中ณ国人直接，但又很少随便讲别人坏话，他们更强调只描述具体的客观事实本身，而避免去评价人的好坏。因此，我们基于事实说‘某某今天迟到了小时’，我们不说‘某某没有时间观念’，我们说“你这个月迟到了三次”，我们不说“你又迟到了你总是迟到！”这确实行之ใ有效，可以避免人与人的冲突，因为谁也不能否认‘迟到小时’这样的客观事实，但你说他‘没有时间观念’他可能会跳得很高，同样的，你说他业务能力不够，他也许会愤怒地说我觉得我业务能力很强，但你说他最近三个ฐ月指标完成率低于80，这就是他无法反驳的事实了。”
李力说：“你是亲和力不错，建立客户关系是你的强项。可是，除了你个人的特点以外，公司背景是很重要的。不信，咱也别说广州ะ了，还成都，你还做同类产品，就你做熟的这些，你换家小公司，再去找他们试试看，跟你说说笑笑没问题，你看人家给你多少生意！”
——比如，有的区域指标完成情况已经明显落后，小区经理就会非常强调新招的销售代表应具备快速提升销量的意识和能ม力。
40岁以后，维和求稳成了主旋律，升职就算了，但求不要压力太大，健康比什么都重要。有条件的人开始考虑退休。
拉拉纳罕道：“怎么会这样？以我和姚杨接触的经验，我觉得她是个ฐ可以谈判的人呀，还是能听得进不同意见的。”
李坤无奈地说：“拉拉，姚â杨在你和陈老板面前总是很阳光，但是私下里她对我总是阴阳怪气的。”
拉拉说：“这也有可能。你觉得除了过去你们之ใ间的竞争，还有什么别的原因吗？”
李坤说：“要么还是嫌我在工作上约束她？我真的已经很合作了，基本上，她的想法我都会予以尊重，但也不可能完全不过问她的工ื作吧，那我这个经理岂不是成了聋子的耳朵——摆设了吗？拉拉你不知道，她的费用我多问句都不行，每次问，她就是那副爱搭不理的样子，我是硬忍着。就这，她还不满意。”
拉拉皱了皱眉道：“那你没必要这么เ忍，不妨直接向她指出必须修正态度。”
李坤摇头说：“那还不吵翻了。我和她说话直都很客气尚且闹成这样。”
拉拉想了想，问李坤道：“听你说起来，似乎你们上下级之ใ间已经很难相处了，你有没有想过向陈丰申请给姚â杨换个组？”
李坤愣了下道：“如果可以，那再好不过了。”
拉拉说：“你自己也说，姚杨的区域很重要，换了她，谁能接上来呢？”
李坤想了想说：“苏浅唱已经接了原先我负责的区域，她现在的位置很重要不能再动她了；卢秋白早已经没有激|情，就是在混日子的；马洪不够聪明，你看他昨天会上的表现，根本就是在给姚杨当枪使其他几个ฐ人中都没有合适的了。了不起我到外面招个忠厚老实的，只要人勤奋，底子差点也无所谓，我宁愿多花力气辛苦点带带他，只要不是爱搞事的人就行了。”
拉拉听了李坤的思路觉得不太对劲，提醒道：“重点区域应该用能力强的销售。光人老实勤奋，经验太弱还是不行。”
李坤骨子里的那股固执劲上来了：“拉拉，我说说我的看法，通过这次的事情，我感到人品最重要，我宁愿他经验差点，只要人品好，我有信心带好他，不影响销售。苏浅唱刚来的时候经验不也很弱吗，调教了年半，就很好用了。”
拉拉说：“对了，提到苏浅唱，既然你刚才提到苏浅唱不能动，说明你的内心还是能接受她的。对不对？”
李坤思想斗争了下，谨慎地表态道：“我就觉得她比较自我。应该算性格上的缺陷，还不到人品那个高度。”
拉拉说：“自我是八十后的通病，你要是招没多少销售经验的人，铁定是八十后了。你有没有想过怎么เ避免再出现像苏浅唱这次这样伤你感情的事情呢？”
提到苏浅唱，李坤的眼睛里又闪过丝迷惘：“这是我很困惑的地方，所以我今天第个问题就是关于这点的。”
拉拉回忆说：“昨天会上我看苏浅唱也很委屈的样子。你是否管得太细了，以至于让大家觉得不舒服——如果个人说你管得太细不好说，现在是八个人致这么เ说，而且陈丰也有这个担心，你自己觉得呢？”
李坤坚持说：“我刚上任的时候，你不是对我说过，个ฐ经理首要的任务就是对业务的把控，不管细点我怕失去把控。”
拉拉听笑了，嗬，他记得倒挺牢，拉拉说：“我还说过，新经理上任的头关就是稳住团队的核心队员，不然你怎么把控业务，靠你个人是不行的。”
李坤沉默了，明显不服气。拉拉想了想说：“李坤，我这儿有个数据供你参考，7๕0的人曾因管得太细而考虑过跳槽，其中半数的人采取了行动。这说明，管得太细会让很多人难以忍受。”
李坤吓了跳，他是个重视数据分析的人，而他知道拉拉说话向来可靠，李坤嗫嚅道：“那就是说大约3๑5的人会切实采取行动跳槽。”
拉拉提醒说：“是的。所以，不排除你的团队中有人已๐经在考虑跳槽，也许现在他们在观望这次会议后的变化。我给你两个ฐ建议：个是认真考虑管理上哪些地方แ应该授权；二是给自己的下属排排队，看看哪些人是你定要保留的，哪些人的离开是你可以承受的——那些关键队员你得注意和他们的及时沟通，了解他们的动向，知道他们需要什么，不满意什么。比如这次他们的行动，你刚才说是突然袭击，说明你事先毫无察觉，直到卢秋白和你通气，这算得上是个有分量的失控了。”
李坤尴尬道：“不好意思，我知道了。”
李坤经拉拉这么分析，对接下来该怎么做心里有底些了。他想了想，认真地问拉拉：“拉拉，刚才你说70的人曾经因为上司管得太细考虑过跳槽，还有哪些直接主管的原因容易导致下属主ว动离职的？我想知道比较经典的，后果严重的。”
拉拉说：“有几种经典类型，——管得太细，事无巨เ细都要过问，弄得下属很郁闷。多发于女经理和新า经理；
“——过度授权，这类经理往往自己不了解线的情况，下属遇到难题时，做经理的既无法给予指导，又提供不了具体帮助，全凭下属自求多福。多发于老资格经理或者懒惰的经理，他们常令下属感到เ，老板就会在业绩上不去的时候骂我，我不会的他教不了我，我搞不定的他也搞不定，他甚至还不如我呢，他有啥用；
“——话不说明白，不肯做决定，尤其遇到敏感的或者责任重大的问题，经理含含糊糊不明确表态，让下属摸不着头脑无所适从，人家不知道你到底啥意思。多发于官僚主义严重的老资格经理人阶段性自身处境困难或者贯性格不够理想比如黏黏糊糊优柔寡断的经理身上，其中阶段性自身处境困难，是指那些本身弱势的经理，比如他的上级不信任他，凡是他提的方案就容易被否决，凡是他出面要的资源多半被驳回，弄得他的下属也跟着吃亏，这就是为什么很多人希望跟个强势的老板；
“——另外还有诸如言而无信，不尊重人，指标资源分配不公，不懂行还瞎指挥。强调下，对于级别比较高的职位，不懂行不见得是个ฐ问题，如果他会用人，他下面具体负责干活的人懂行就行了，不懂行还瞎指挥才是真正的麻烦。”
李坤说：“拉拉你这是专业书上看的，还是自己总结的？”
拉拉解释道：“理论依据当然有，我们还在各区做了两ä年对主动离职员工的访谈，分析各类原因导致的流失率后总结出来的。此外，面试的时候可以观察到，越有本事的人，对老板的要求越高，他是会挑老板的，其中ณ老板是否太管得太细是他们很关注的点。所以，李坤，这点上，你的管理风格定得变变。”
40授权的依据和程度
李坤天生就是很的人，听了拉拉告诉他的那个70的数字，他觉得不放权也不行，可他就是放心不下，追问拉拉道：“拉拉，哪些事情可以授权，哪些事情不能授权呢？授权的话到เ个什么程度呢？我就是担心授权过头失控了。”
拉拉有点受不了李坤的黏糊劲儿了，但陈丰ถ正病着，李坤又诚心诚意地发问，不好不回答人家。
拉拉觉得这个题目挺大，时有点无从讲起，个经理如果不知道什么เ可以授权什么เ不可以授权，就好比个员工ื不知道哪些事情需要请示老板哪些事情自己้可以做决定，教起来就费劲了。
拉拉已经累็了天，遇到这费脑แ子的事情有点不耐烦起来，她忍不住抱怨道：“李坤，你这谈话吧，还真是有点累人，需要的时间也不短，你真得改改专挑下班后找人谈事情的习惯了。”
李坤赔笑说：“不好意思，下次定注意。”
拉拉想了想说：“我们串起来讲吧，现在你组里氛围不太好——姚â杨除外，她可能心里有结需要打开——大部ຖ分人觉得缺乏信任而产生不满是主因，而他们觉得缺乏信任的主ว因，就是不被授权。我估计，等你解决好授权问题，是苏浅唱没有良心还是你做人失败就都不成为困扰你的难题了。我看苏浅唱说来说去，无非是希望你多授权些。
“授权有哪些依据呢？建议从三方面考虑：
“——员工的能力：包括他的技巧判断力经验等。能力强的可以更多地授权；
“——员工的人品：包括他是否值得信赖他的责任心如何，比如我们有时候会说这个难题可以交给某某，他肯定能搞定，而且他嘴严å靠得住，这个‘嘴严靠得住’，就是关于人品的评价。又比如你提到你怀疑有的人根本没把钱用到客户身上，这样的人你自然不愿意授权，而想盯得紧点；
“——风险的大小：对经理而言，这件事情有多重要？成本有多大？比如我们会听到做经理的说，这事儿还是我自己来跟吧，这个季度我们组就指望这张单子救命了。经理为什么เ要自己跟呢，因为ฦ这个ฐ单子对他来说分量很重，他把宝都押在这张单子上了，输不起。又比如200元的请客费用就可以授权，因为成本不高，就算完全花错地方了，不过是区区200元。
“再说说授权的程度，我们都有这样的体验：
“——最被动最没有经验的员工是坐在那ว里，等主管吩咐他干什么他才去干什么，有点像我们说的算盘珠子拨拨动动，有的甚至还想着往外推活，这是主ว动性等级最低的级别；
“——好点的员工，看到主管很忙，或者组里别的员工ื碰到困难了，会主动问主管，我能干些什么？我怎样做能帮到别的同事？这是高级点的主动性级别，当低级别的员工比如个小助理能做到这点，算得上态度较好，观念尚可；
“——再有点想法的员工，会在请示ิ怎么办的时候，提出自己的建议和看法，老板我想到了两个办法您看哪个ฐ更好，这样老板能ม更省心，因为ฦ员工是让他做选择题而不是问答题了，员工也因而更容易以最快的速度得到老板的指示，这个ฐ主动性级别ี就更高了；
“——继续往上走，员工看到问题，会采取行动去解决，并及时主动汇报，让主管知道发生了什么怎么处理的结果如何；
“——最高级别的授权是通过最高级别ี的主动性表现的，员工遇到问题，他可以自己直接采取行动无需报告。当老板觉得某某特别信得过，就会对他说这类事情你自己看着办，不用请示报告了，老板甚至会对别的员工说，以后这类事情，你们不用来找我，让某某决定就行了。
“主管在决定授权到什么เ程度的时候，就要和员工事先约定好主动性等级，比方说，200元以内的请客吃饭，员工自己做决定不需要事先告诉经理，5๓00่元以内的，得经过经理同意才能请客，1000元以上的，必须ี有经理在场，你才能请客。
“反过来，员工ื也可以对照主动性级别，来观察自己处在被授权的哪个段位，被授权的等级越高，员工的重要性就越高，他离升职就越近了。
“授权和主动性可以是互动的，有时候做主管的并没有明确授权与否，尤其遇到新换老板，有经验的员工往往会主动去和主管澄清游戏规则：老板，您看我们请客的餐费怎么เ个报销流程合适？要不要规定下多少以内的费用先和您申请？”
拉拉讲完，问李坤，“有问题吗？”
李坤边记边说，“没有问题，都听明白了。”
拉拉提醒说：“你再听听陈丰的意见，自己也总结下，想清楚以后就要拿决定了，别因为怕失控，就总把什么都抓在自己手里不放——经理不能ม靠自己้个人把全组的业绩做好，定要你下面的人都做好了，你的业绩才会上去，你再能干，个人能ม干多少活呢？”
41开会的原则与慎用感叹号
李坤要求道：“拉拉，麻烦你再给说下会议的控制吧。”
拉拉说：“提开会，很多人就头大，觉得既费时间，又解决不了问题。令人讨厌的会议，多半目的不明效率不高，缺乏主题控制和会议规则，造成东拉西扯，时间拖得很长，到เ最后，还没有个相关结论，等会开完了，人也散了，才发现问题并没有解决。
“——做任何事情都要有个目的，所以开会的时候，开场白就要把会议的目的说清楚，让大家围绕这个主题展开讨论，以免跑题，这是游戏规则。打算花多长时间，解决哪些问题，这都是要预先讲明白的。
“——然后，主持人需要提出流程建议，来推动会议的进程。比如昨天我提议用头脑风暴的方式，让每个人都写出三条自己认为ฦ最主要的问题，然后圈定其中重叠最多的三条以便集中ณ讨论，不然大家你言我语，会就开不完了。这方面的设计，主ว持人最好在会前就先想好。
“——在讨论过程中，主ว持人需要不断地去澄清并确认各方的观点，比如昨天的会上，当我们收集完大家的纸条，列出最重要的三个问题后，我就问大家是否同意这是最重要的三条？
“——当大家意见僵持不下，或者众说纷纭的时候，主持人要推动各方达成协议，比如昨天会上讲到费用，你希望由á你来决定最低额度，而苏浅唱则ท希望通过小组讨论来决定，最后陈丰ถ做了个主ว，不需要到小组会上讨论了，就由小区经理决定。
“——最后，主持人要做出总结，主要是个r的解决方แ案，我们今天的会议做了什么决定，在这个决定中，每个人的任务是什么เ，其中要有下次的跟进计划。
“像你这样到了经理级别的，开会要有明确目的最终要落实个解决问题的方แ案，这都不需要提醒了，估计主要需要注意的地方就是怎么控制好会议过程，特别ี是当对方แ和你意见不致的时候，怎么去说服人家接受你的观点跟你合作。
“这中间，沟通技巧比较重要，因为很多时候，当对方接受了你这个人，你的观点就更容易被接受。假如因为你的方式和态度使得他讨厌你，你的观点再正确，他也可能ม就是不理你。
“在沟通中，首先，尊重对方是基本的，得维护对方的自信。
“你看那些老鸟，要说人‘不是’的时候，通常喜欢先说几句对方的好处，然后才开始说‘不是’。用词也有个讲究，比如‘你怎么总听不进不同意见，这话肯定刺激人，‘我们是不是可以参考下不同意见’就和缓些，样能把意思表达出来，不说‘你’，说‘我们’，意思咱俩是个的。
“有的经理在沟通中和下属发生争吵，通常是因为他把下属下就打击得太厉害，或者干脆ะ不够尊重下属。比如经理上来，就给下属列了二三四五六七条不对的地方แ，也许你说的全是事实，可下属就会问你了，‘老板，我怎么觉得我都无是处了，那我还有没有条做得对的地方呀？’再比如，经理开口就说‘你怎么老是拖我们组的后腿’，这时候下属顶牛就不奇怪了，‘我怎么拖后腿了？去年我还是南区的！’；
“——聆听很重要，听比说更高级。聆听是个ฐ动作，更是种态度，你用心地听，能ม让对方觉得你重视他的意见，至少给了他讲的机会；
“——不要被动地听，要去理解澄清，并给予回应。不仅听明白对方的语言，而且要听明白语言背后深层的观点和动机。这个时候，可以使用这样的词儿，‘我明白你的意思了’，‘真的不容易’，‘那么เ大的挫折确实令人沮丧’，‘这套方案很复杂，这么短时间要赶出来，压力定很大’，‘我可不可以这样理解’，‘你的意思是’这样做的好处是让说的人感受更好，平复他不痛快的情绪，也为你表达自己的不同观点做好铺垫；
“——但是，要注意，你理解他不代表你同意他的观点，比如昨天的会上，当销售们不愿意两周对次完成进度的时候，陈丰就表达了这样个意思：我理解两周对次进度有点麻烦，但是该做还是得做；
“——表述观点的时候，要陈述事实，基于事实沟通。比如应该说‘按计划，我的任务是联系会议场地和酒店住宿，但负责确认客户名单和安排机票的两位同事因为有别的事情，把他们的活也给了我，我忙不过来’。而不该说‘什么都要我个人做，我做不了’。这样能避免人与人之间的对立冲突，对事不对人的意思，尤其碰到对方个性强不好讲话的时候，更要注意。