今天我重点讲三个问题，个ฐ是我们的外忧，个ฐ是我们的内患，个ฐ是今后对我们企业的要求。
我们的外忧在哪里，或说威แ胁我们的最大对手是谁
“龙芯”出现的时候，人们嘲弄它的水平太低，但是人们从来就没有想过：如果不去开发低水平的“龙芯”，我们就不可能ม提高。以后我们想开发自己的“中国芯”的时候，照样还得从286的水平做起。
与“龙芯”的机制体制ๆ和产业链支撑不同，“信芯”获得了比“龙芯”更好的结局。它可以提供种模式，这种模式无疑ທ将推进“中国芯”以更快的速度长大成|人。
于是，“信芯”项ำ目正式立项ำ了，尽管当时并不叫做“信芯”。
正如前文所述那样，在数字电å视常用的接收与解调芯片解码芯片以及数字视频处理芯片三种核心芯片中，数字视频处理芯片不仅在开发设计上最见功夫，也是最有开发意义分量最重的款芯片。
海信何以成为海信5
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美国人发明的“管理”被日本人改造成了“运动”：使之ใ演化为ฦ，而“丰田模式”则成为企业界竞相模仿的对象。
“要对作业量做出细致的分配，使其没有高峰低谷，平缓流动；工人可以持续稳定地生产，既ຂ没有台空闲的机器，也没有个ฐ空闲的工人。工人具有多种技能，机器性能富有很强的适应性，零件既不会多余，也不会出现断档。在生产过程中，工人们必须从事他们应当做的分内之事，逐检验他们所用的零件有无次品。”这便是丰田采用的生产方แ式。
旨在改进和提高的“改善”是丰ถ田最常用的词汇之，它们将之定位为“持久的改善”，它是的核心。“管理者希望班组工ื人不仅热爱本职工作，还要不断想办法改进其工作质量，提高其产品品质”，埃德温·莱因格尔德在驰骋天下书中说。
“丰田模式”在西方แ的推广，被认为是报恩行为ฦ，“因为ฦ丰田公司从西方แ传统产业中获益匪浅”。他们的生产方แ式被称为ฦ“精益生产方式”，而其与的思想以及行为准则ท，如出辙。
于淑珉决定在海信推行，源于2001年冬天她与韩国三星三星数码视界社长金淳泽进行的会谈，那场会谈的细节因为涉及商业机密，如今不可考，然而可以确定的是，于淑珉得到了从三星嫁接而来的管理革命真传。
她既看到三星的成功，又计划对三星深圳公司进行考察，引入管理模式的念头便在她脑แ海中诞生。
于是她问三星成功的秘诀是什么เ？
金淳泽的答案当然是：和。
当于淑珉试探性地表示了引入和管理模式时，得到了对方แ爽快的答复。的确，海ร信是三星的客户，这个理由不足以支持金淳泽的爽快。三星在中ณ国等离子电视市场上有所图谋，而海ร信是最好的合作伙伴——金淳泽之意显然在此。
他们的共识是在海信推行和，前者是全员劳动生产率创น新า的简称，即通过组织创新活动，使劳动生产率产生飞跃性的提高；后者则是全员劳动生产率保持的简称，目的是在各个ฐ环节上持续不断地进行改善，积小善为ฦ大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久ื地加以保持。
那ว次“于金会谈”使于淑珉女士得到意外惊喜。她在面朝大海的海信大厦内引发场管理革命，这场管理革命将从东海ร西路17๕号开始，向北向西向南向东，波及海信所有的细小“单位”。对于海信的未来，它异常重要，甚至超过了任何个新产品项目。
三星模式1
三星企业推行管理是个公开的秘诀，它们当年向日本丰田公司学习，就已成为韩国家喻户晓的象征事件。
管理在三星集团的被推行，源于熙社ุ长10年前的次美国之行。那时熙前往美国开会，期间他专门抽时间去百货商场听取美国顾客对三星产品的评价。
令熙失望的是：找遍整个百货商场，熙才在角落里发现了落满灰尘的三星产品，而售货员的评价更让他无地自容——三星产品价格只有同档索尼产品的半，却仍无人问津。
强烈的挫折感使熙回国之后马上召集三星高层讨论，他们得出结论：正是因为笼罩在“国内第”的光环下，三星人才故步自封，形成“井蛙之见”，以为ฦ三星已经非常强大。
“自我诊断”之ใ后，三星高层达成共识：与松下索尼等世界级大公司相比，三星非常之差，无论各个ฐ方面，所以必须进行改革。
熙决定在三星集团内部推行“运动”，他认为这有助于三星更快速更健康地成长。为了借鉴日本丰田公司推行的经验，三星从日本请来专家给自己“把脉”，进行现场整顿ู和危机教育，就这样成为三星赖以生存的管理模式。
推广之初，“运动”显然不像其名称样，是种“全面生产率运动”，三星的高层似乎置身事外，而员工也不习惯突然的改变，他们显然更愿意保留原有的工ื作节奏。
1้993年，熙准备前往德国法兰克福开会，在登机前刻๑，他收到เ了日本专家的信，在信中日本人表示ิ来到三星之ใ后，活动开展的效果很不理想，自己又拿着三星给予的优厚待遇，实在是愧对期望，请求辞去