建筑
人口
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制图原书58๖页
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他相当重视阶层关系，因为他在信中称呼我为“彼得森博士”；他不是位倾向于直接的人，因为ฦ他在敏感话题上展现技巧，他恭维我的工作，字里行间充满种客气的谦卑的和老练的语气；他提到销售团队他与其他人的互动以及有关我公司的问题，这说明他以群体为重。整体来看，这封信表明他想和我建立种业务上的关系，并非想要“立刻达到目的”，而且很多细节性的问题似乎ๆ也象征着谨慎的态度。
与上封信形成鲜ຒ明对比的是封德国人写的信，他的目的和日本人完全相同。以下就是这封信的全文：
谢谢您及时给予答复，看得出来您是位实践家。很高兴能得到เ您的积极响应，碰巧我现在正在规划ฐ个个商业网站，完成时间很急迫，我会传真给您这个网站的相关数据。我还在摸索，不过这个网站也快建构完成了。希望您能考虑让我当您们公司西海岸的代表，这样我就能合法地将您的网站和我的网站连结在起了。我为您介绍生意，您支付薪资给我！
这个德国人应该落在文化标尺的另边与日本人的刚好相反：
五种文化标尺的重叠部ຖ分2
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制ๆ图原书59页ษ
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这封信根本没有称呼与署名，在非正式的口吻中，这位德国人表现出尊重平等的特点。很显然地，他根本没有表现出谦卑及严谨的态度，完全把我平等对待。和那ว位日本人不同的是，在他的信中，找不到点客气试探或恭维的感觉，相反地，他直截了当地提出合作建议，而且希望我支付薪资。他把我当成位独立的商人，没有提到เ我的公司团队或任何可能ม相关的人。这封信总共只有百五十个ฐ字，没有前言及后语，直接讨论我们之间的生意问题，而且这位德国人不是很在乎风险问题，因为他很坦率地说出他的业务刚刚ธ起步，还在“摸索”。
这封电子邮件只有段话，似乎只是写信者漫不经心的几个ฐ想法而已，而那位日本人写了那ว么多，却几乎没有谈及正题。
当然，就写信而言，并不是每个德国人都像这位德国人样，也不是每个ฐ日本人都像这位日本人那ว样。不过，我们能从这些例子里了解，不同文化的人之ใ间有不同的沟通和交往的模式，而且我们可以用这五种文化标尺去衡量这些相异处，并找到เ正确应对不同文化模式的方法。
在寻求合作的特定情况下，两封信在文化表现方面是否恰当呢？如果是他们两位互相通信的话，可以想象，那位日本人可能会对德国人的直率感到เ不快，而口没遮拦的德国人也会对日本人的啰嗦和奉承感到不耐。可是，他们的信是写给我的，我刚ธ好对两种类型都能接受因为我有丰富的国际交流经验，在我看来，他们的信件内容都能达到其目的，所以我认为这两封信在文化表现方面是恰当的。
当我回信时，我尽量迎合他们的风格。回给日本人的信件内容较为ฦ冗长，有很多礼貌性的内容和介绍，也有个ฐ正式的结尾；而回给德国人的信件内容则比较随意。不过，我并没想要把自己变成其他国籍的人。与日本人往来时，我不会如同日本人样的写信沟通。我很清楚，有很多方法可以改变我的风格，并为我带来好处，可是并无法改变我是美国人的事实，而且，由于对方知道我是美国人，所以并不会期待我像个真正的日本人。实际上，如果我“太日本人了”，那么我看起来就会很突兀，因为我永远学不像。
还有件事是值得注意的。这两个ฐ人都想与我合作并期望得到积极响应，远远超过我想从他们那里获得的。有人说买东西的时候，你可以使用自己的语言；卖东西的时候，你就要说人家的语言。在文化方แ面也是如此。如果你想谈成笔生意，你必须调整自己的行事风格。如果我和这两个人的角色互换，就是我想与日本人或德国人谈生意的话，我会改变自己的行事风格，以适应他们的文化特点。
商界人士需要套沟通策略，能ม够分别ี适应在不同的文化中，以实现不同的目标。这点不仅适用于撰写简单的电子邮件，在重大问题上显得非常关键，比如制ๆ定市场机制销售产品处理投诉问题决策管理建立工作上和社交上的人际关系等。请记住，与你的外国伙伴沟通不能单靠直觉而已๐。
b2
每种文化都有自己的位置
正如前面所提过的，我相信美国人之ใ所以能ม够成功，是因为他们的文化特点使然，比如平等直接个ฐ人以任务为ฦ导向乐于承担风险，这些特点在各方แ面都为ฦ美国人带来好处。美国人在五种文化标尺中，定位在紧靠左边的位置，请见图。
图6๔1页
我必须ี再次指出，还有很多国家因为他们独特的文化特点而获得成功，其中些特点甚至完全和美国文化相反。整体来说，我认为美国以外的国家在五种文化标尺上，大致都处于美国右侧的位置，如图b所示。
图b61页
虽然这是个过于简单化的描述，并不能准确地适用于每个ฐ国家每家公司或每种情况，但是对我们来说，它是种非常有用的普遍化描述。我之所以在“美国”和“美国以外”两者之ใ间做如此简单的对比，是为了提醒美国的商人们，不要再坚信“只要做好你自己，就能和任何文化的人友好相处”的说法了，美国人完全可以做好适应文化差异的调整。
有人说：“整个世界正越来越趋于美国化。”在某种程度上，他们是对的。也许，图b中ณ的圆圈正以某种方式向左ุ移动。随着美国式的业务推广，并更加熟ງ悉和接受外来文化，人们开始越来越以任务为ฦ导向了；他们也越来越勇于面对风险越来越直接越来越不拘礼节越来越平等了；他们的生活方式也越来越以个人为中心，越来越强调专业了。
同时，图中的圆圈也越来越宽，并开始向右侧移动。美国人也开始尝试团队合作，学习建立人际关系了；他们开始注意和国外的工ื作伙伴培养和谐的工ื作气氛；知道应该用“先生”“女士”“博士”等头衔称呼对方แ，而只称名而不称呼姓；他们学会耐心以对，学会提供给谨慎型的工ื作伙伴更多的信息和承诺等。
我并不认为应该缩小或扩大文化差异。在某些方แ面，这个世界正慢慢走向大同，而另方面，也保持其差ๆ异性。我觉得谈论“世界文化”并不实际，每当我想到เ文化同质化的时候，心里就充满恐惧，因为ฦ我太迷恋文化的多样性了。因此我建议，以从事国际贸易为核心业务的商人们，要适应和乐于接受文化差异，这样来，当你偶尔发现文化上的相似性时，会获得些惊喜，而且我相信，这比你每天见到文化相似性，却被偶然发现的文化差异震惊住要好得多了。
不要“注意事项”1
无数的书籍文章和测验都非常滑稽地列出了该做什么เ不该做什么เ的“注意事项”，供人们在海外工作时参考。这些“注意事项”是为了让你应付冰山的水上部分的。我记得个有关美国人“应该做什么”的故事。这个美国人来到了泰国，在次舞会上，她收到了串珠子，这位美国人满怀感激地谢过主人，并把珠子戴在脖子上。不过，她立刻感到有什么地方แ不对劲，后来她才知道这串ธ珠子是种内衣服饰。
我相信，在这个特定的国家特定的场合，这个特定的女人永远也不会再犯同样的错误，而且，我也很肯定地认为ฦ，本书的读者不会再犯和这个ฐ女人同样的错误了。然而问题是，还有很多类似的情况在等着你呢。
在些特定的场合，请记住个长长的“注意事项”清单并不能ม真正帮上忙，从长远来看，这种清单对重要的生意沟通也没有什么作用。
依靠简单地“注意事项ำ”会导致两个问题。第，你努力记住的“注意事项ำ”可能ม在个国家里适用，而在另个国家却并不定适用。在日本使用的“注意事项ำ”和在新加坡使用的就有很大的不同，到了意大利就差得更远了。第二，你需要记住的“注意事项”太长了，没有任何个ฐ“注意事项”可以完全列出所有需要应付的情况。
不过，我们仍然需要了解在其他文化中如何运用肢体动作。比如，很多美国人都学会了用两只手向他们的日本合作伙伴递上名片，同时用日语说“很高兴认识你”，尽管我们也许永远无法说好这句话。有时，我们会被告知应该鞠躬，而且只要适度，角度不应太大，这也是我们永远无法准确掌握的。我们还会被告知，不要把对方的名片塞入口袋，也不要在上面写字，在名片上写字是很不尊重对方แ的事。
的确，学着说“很高兴认识你”会令日本人感到高兴，让他们知道我们确实很高兴见到เ他们，而且我们很重视他们的语言，至少学了点点。可是，与其将这点点放在“注意事项”清单里，还不如思考下将这个做法变成般原则：与日本商人交换名片时，要表现出对名片以及这个名片所代表的人的尊重。亚洲人大多用双手递物以示尊重，正如你在处理份很重要的文件的时候，也不会随便用只手递给别ี人样。
用双手递上文件，说明你有种尊重的态度。如果身体略微往前倾，再用双手递上东西，就稍微有些费力了，因为当身体向前倾斜时，背部ຖ的肌肉就会拉紧。在某种情况下，这是向另个人表示谦卑的方法。
当你收到别人的名片时，你也许应该多花几秒钟仔细看看，甚至应该读出声来，以表明你真诚的兴趣。“啊！销售经理，”你也许应该说出对方的职衔，这印证了文化冰山水面下那ว部分的特点之：身份和角色的重要性。同时，这还是个很好的机会，看你是否能够正确地读出对方的名字，要知道，个人的名字是有关他个人最重要的信息之。
西方人往往不太注意这些尊重的小细节。对我们美国人来说，名片不过就是个实用的简单的工ื具，是用来交换联络方法记住对方姓名和职务的。在西方人看来，名片并没有什么เ象征意义。
关于名片的讨论只是个例子，通过这个ฐ例子我们看到，我们应该更好地理解诸如尊重地位等要素的般性原则，而不应该简单地记忆并机械地执行各式各样的“注意事项”。在关于名片的讨论中得出的结论，还可以广泛地应用在其他方面，比如，在我的课堂上，经常可以看到外国学生将他们整洁清爽的作业恭敬地递给我，而美国的学生扔在我桌子上的作业则是皱巴๒巴的。
在这个部ຖ分谈到的文化维度中，有些可以清晰地和五种文化标尺之ใ相吻合，有些适用于多种标尺，还有些则与这些标尺根本没有关系。不过，无论国内还是国外，在由á不同国家的人组成的工作环境中，所有这些文化维度都与那些深刻๑影响环境的问题有关。
比如说，下面即将讨论的“经理角色”问题就和第种文化标尺“平等和阶层制度”有关，或者，它也和第三种标尺“个人和群体”有关，因为在以群体为特征的文化中，个经理的决定可能更具有协调的性质，而在以个ฐ人为特征的文化中ณ，他的决定更具有命令的性质。书包网b2๐想百万\小!ำ说来
不要“注意事项”2
如果你读了这部分的内容，并将其应用到你自己的工作中，你会发现你的企业文化比你的国家文化更有影响力，这就好比无论哪个ฐ国家的军事机构都有种以遵守命令为特征的文化风格。
在这部分的诸多标尺中，标尺上的定位会因各种特定条件的不同而有所变化。比如，如果你正在制定个公司的五年计划，你也许会选择更平缓更包容的决策制定过程。可是，如果你的办公室着火了，你定不会若无其事地请每个人发表他们对救火的看法，这个时候，有人会抓起灭火器开始灭火，有人会打电å话报警，还有人会按下火灾警铃。
我希望接下来的各个小节能够成为个开端，让你从此开始了解自己的文化风格，同时也了解与你合作的外国人的文化风格。我还希望你能富于创造性地理解其中的内容，并与你所在的公司或组织进行比较。问问自己，本书所列的各种文化维度的特点是如何与你自己的实际情况相关联的？如果你正与外国人起工作，也许你可以和同事们讨论下本书的些内容。俗话说见仁见智，这些话题在每个人那里都会有不同的解释。此外，凡事容易时过境迁，你今天的认知可能半年后就不样了，甚至变得模糊不清，所以，希望你能经常重温这本书的内容。
和第章的五种标尺样，这部ຖ分中谈及的某些话题之ใ间，也存在着相互重叠的情况。比如，马上就要讨论的第个话题“经理角色”和第二个话题“决策制定”，既有区别，又有联系。在个比较扁平的较少等级观的组织中，个经理可能ม愿意让更多人参与决策过程。当你接着往下阅读时，你会发现，每个维度都与刚刚讨论过的前个维度有关，或者是建立在前个维度的基础上。在讨论文化的时候，虽然我们可以在某些问题之间做出明确的区别，但是我仍然希望读者能够认识到，并不是所有的事情都是可以严å格划分的，因此，问题之间会很自然地出现重叠，以及意外的充满魅力的组合。
你可以试试这个方法：了解每种标尺，找出最适合你的那个。也许，个德国经理手下的美国人在读到“经理角色”节时，“正式”词会突然跳出纸面，他会这么想：“对！布彻那ว位德国经理就是这样的。虽然他称呼每个人的姓时，带着半开玩笑的口吻，可是我相信他定希望在整个团队里，每个人都称呼对方的姓，这样比较显得郑重其事。还有，我们开会的时候，总是要求严格按照定的程序，这和我以前的方式不样我觉得不定非要等个人说完了才允许另个人说话，应该让大家畅所欲言，要是让我来管理，气氛肯定会更轻松。”
也许你是个人在读这本书，希望得到เ些帮助，使你能够更了解那ว些到你的诊所来看病的外国人。或者，也许你想先看看这本书，再和你所管理的“多国部ຖ队”成员起讨论。只要有跨国的文化差异，本书讨论的各个话题就会适用于各种不同的条件和情况。
在下面各节的最后，有我的几句评论，或者些例子，希望能ม帮助你将这些问题与自己的工作和生活进行比较。不过，我不想过度地引导你，你应该可以自己去发现其中的关联。如果你愿意，你也可以用笔在标尺上为ฦ你的每个外国同事圈出与他相衬的数字，找出些例子来评估下你圈的是否正确，然后比较下你的同事们圈出的答案，起讨论你们对不同文化风格的领悟。
在每个主ว题后面，有些“应用”问题，希望这些问题可以引起进步的深入讨论。回答这些特别的问题，可以让你开始考虑所讨论的主题是如何与你的组织或团队相关联的，也可以供你测试自己和公司文化的契合程度。我建议你回答每个ฐ问题，将答案写在纸上，然后和你的同事的答案比较下。如果你们是起回答问题的，那还应该互相解释和说明经过深思熟虑后的答案。
管理问题1
经理角色
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大老板团队协调人
阶层森严，要有定义清晰的角色。
决定都是口授的。
金字塔形的组织结构。
在日常管理中扮演平等灵活的角色。
决策过程是个分享的过程。
扁平的组织结构。
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这个标尺描述了经理角色的“平等╱阶层制ๆ度”维度。在标尺的左ุ侧，大老板或经理主管等决定切，而所有的下属应该绝对服从。大老板的工作是做决定，将责任分配给下属去完成，而下属的工作是按照ั老板的指示，执行老板的决定。
与此相反的是，在标尺的右边，领ๆ导者只需要决定做什么，具体的决策要经过员工的讨论，有时候，员工还要考虑如何执行决策。
当个处于标尺右侧的领ๆ导者遇到个处于标尺左侧的员工ื时，他会理所当然地认为，员工应该会自己解决问题或者做出决定，这个时候，文化的冲突就发生了。在这种情况下，领导者只给予很少的指示，员工经常会感到เ困惑，不知道该做什么เ，当他的领ๆ导者以为工作都顺利ำ完成的时候，实际上却什么也没有做。也许，这个习惯于强势领ๆ导的员工会这样想：“这个经理到底想干什么？让我为她负责吗？难道她的工作不是做决定吗？轮不到เ我来决定该怎么做事，我只要做好老板交代我做的事就行了。”结果当然是什么事也做不成。
另方แ面，处于标尺左侧的强势老板会限制习惯于“团队协调人”领ๆ导的员工，不让他们做出自己้的决定，找出执行工作的方法。因此，这样的员工常常会把强势大老板视为大小事都要插手的暴君。
此外，还需要指出个差ๆ别，在扁平结构的组织中，经理的角色要比在金字塔形结构的组织里更灵活。在个ฐ阶层森严的组织里，如果你打电话给负责人提出个请求，而这个人恰巧不在，那什么事也做不成了，你直要等到เ这个人回来，因为没有人可以替代他的工作。而在个ฐ扁平结构的组织里，灵活性就大很多，当个ฐ同事不在时，另个ฐ人立即接手，并承担起他的职责。
般说来，美国人更适应扁平式的组织结构。当他们和外国人接触时，时常会感到奇怪，因为ฦ他们经常什么也做不了，只能等合适的人出现，才能把事情完成。美国人经常会问：“难道你就不能接替这件事吗？”而得到的回答往往是：“不行，那是卡门的工ื作，她要到เ十四号才回来。”
在阶层森严å的制度里，关键是要找对人，此外，按照指定的管道沟通也同样重要。至少在些美国的机构里，你可以带着你的难题观点或疑问，直接走进领ๆ导者的办公室；而在很多国家里，你就必须先经过经理，再经过总监等等，最后才能见到最高领导人，如果未经允许擅自“越权”，你就会冒犯很多人。
在这个标尺上，企业文化显而易见地优先于国家文化。比如，正如我前面所提到的，任何国家的军事机构都会使用金字塔形的管理风格，有严格的职衔等级划ฐ分。有时候，你可以透过观察家公司的历史，了解它在这个方面的特点。比如，有些至今还在运转的老牌航空公司是由二次大战时期的老兵创建的，与这些老牌公司相比，那些新近成立的航空公司的管理结构就扁平很多，其管理层的角色也和这些老牌公司的管理层角色不尽相同。
【应用】
你的公司在上述标尺上的数字是多少？
在你的公司里有哪些特别的实践案例？你觉得你的公司是个ฐ扁平结构的或金字塔形的管理结构？
你的结论有多少是源于企业文化，有多少是源于国家文化？
在执行决策的时候，或者在接到เ指示的时候，你是否感到矛盾或困扰？
你有没有注意到，你公司的经理，特别ี是海外经理，他们的角色和预期的有所不同？
根据这些相同或相异处，你是如何再定义你在公司里的工作角色的？
重新า定义你自己作为ฦ经理的角色，调整你和下属的关系，这为你个人带来什么เ好处？
如果你的上级重新า考虑他们的角色，而且允许你改变自己的角色，这会带来什么好处？以什么方แ式？你如何才能开始这种转变？
决策风格
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致同意合作命令经过很多讨论，大家致同意个决定。小说上传分享
管理问题2
决定实际上是个宣告，宣告经过长时间讨论达成的致意见。
领导人从每个人那里搜集意见，最后自行做出决定。