“营销”作为门专门的学问，已经出现了将近个世纪，得到广泛的研究和传播也已๐经三四十年。依据我粗浅的认识，到现在为ฦ止，这门学问还停留在研究那种“手交钱手交货”的情况的阶段。实际发生的事情是“手交钱手交货”已经不是唯的情况，甚至已经不是种主流情况了。
戴尔公司经过测算，利用他们的直销模式，使产品从生产到เ销售再到用户手上比通常的分销模式快4๒7天。因为电脑行业元器件直在降价，在这47天里，材料的价格大约可以降低6％。这样，戴尔公司的销售模式就比竞争者存在结构性的成本优势。
理性的歧途
模式是纲，其他的切都是目，纲举目张就是这个意思。原本是还是成本负担的人力，在新的模式下成了资源。于是，同样的人同样的产品从制ๆ造80亿美元的亏损到创造80่亿美元的利润就不足为奇了。在郭士纳之前，bຘ公司规模和产品线过长是公认的缺点。郭士纳通过商业模式的创新，反而将这些变成了公司赢利的理由á。
再看看卡丽·菲奥丽娜做了什么？她花了190亿美元收购了康柏公司，目标是把惠普做成和b样大，甚至要在规模上超过b，她的基本模式是大的就是好的。大是大了，好可就不定了。商业模式没有赢利点支撑，再好的人才和资源配置又有什么用呢？只能变成负债。
随便看看你身边的商业故事吧，那些成功者是完全因为有高超的智慧或者优异的资源吗？那些失败者注定就是些笨蛋吗？显然不是。因为商业不同于学校中的考试，聪明和勤奋是取得好成绩亘古不变的法门，而商业的规则从来就不是既定的。
模式中的商业
有了商业模式，再去组织企业中ณ的各个要素就顺畅得多。比如企业中ณ的人力何时是资本，何时是负债，采用商业模式的分析方法就会得到เ些有价值的标准：
在完全缺乏模式的情况下，或者在模式不甚清晰的情况下，企业中的人员只能是种负债。而企业往往是从这个阶段开始的，直到เ有天，找到เ了现实的生存和发展模式。
当种有效的赢利模式被表明确切无疑ທ时，员工就成为ฦ了资本。
当种商业模式被认为难以取得成功时，员工成了种负债。试图通过增加人员或者资源配置的方式解决商业模式的问题，几乎无例外都会遭受失败。
在些行业，企业总是在疯狂地扩大疯狂地裁员之间波动，这是因为企业缺乏对人力的需求的评估办法。通常的人力资源规划总是因为企业要开拓新的市场或者开发新的产品而被打破。
管理完善的企业，都有人力招聘计划。他们会通过个ฐ机制统计各个部门的需求，然后汇总上来进行决策。这往往是90％以上的公司经常重复犯的有关人力问题的错误，因为几乎所有的计划都没有和运作模式契合起来，因此所有的计划都不现实。比如，个新的部门尚没有摸索ิ清楚有效的运作方式，以增加人数来解决部门的定位问题往往使情况更加恶化。
任何公司都是通过卖有形的产品或者无形的服务赚钱，但产品或者服务能赚钱的基础是商业模式。好的产品仅仅是其中的个条件，假如没有个ฐ可靠的商业模式作为基础，好的产品根本没有办法转变为财富。
这年头，指望发明那种独无二的特级好产品，基本上是白日做梦。即使有这种产品，如果没有与之相配套的商业模式，照样会被竞争者迅速抄袭和超过。安徽万燕公司发明了机，这是个独无二的好产品。但是竞争者很快崛起了，钱当然装ณ在别ี人的包里了。微软之ใ所以名声不是那么好，就是因为ฦ它其实什么เ都没有发明；它所做的事就是看中别人的发明，然后仿效你的产品，以种强有力的商业模式取代你。
所以，公司在设计产品和业务时，优先和缜密地考虑商业模式的问题才是最重要的。
现实中，有太多的公司抱怨资金不充足。这简直是废话。极端点说，任何公司资金都不充足，因为所有公司存在的目的都是争夺资金这个紧ู缺资源。不是有了充足的资金才有商业模式，而是有了商业模式才会获得资金。
缺乏模式的情况——在新公司初创期，或者个大公司要开展项ำ新的业务时，企业往往处于缺乏็横式时期。几乎所有有过工作经历的人，必定会对其中种情况有深刻的体验。在这种情况下，公司通常的做法都是招兵买马招贤纳士。番高歌猛进之后，往往会以偃旗息鼓而告终。因为在缺乏模式的情况下，公司或者部ຖ门的领ๆ导者和员工并不知道如何劳动才会获得他们希望的回报。
拥有模式的情况——当公司在进行相似产品线拓展的时候，或者用同样的产品拓展相似市场的时候，都是拥有模式的最佳时期。
咖啡领域有r&公司生产三大品牌。曾经试图生产种高档的咖啡，在咖啡外包装上标注“私人收藏”的标签。这种产品上市后摆在货架上却鲜ຒ有人问津。直到有天，西雅图的星巴克咖啡店推出种收费很高的咖啡，用户接受度很高。这是因为星巴克并不把自己้的产品拿到超级市场的货架上销售，他们只在自己的咖啡店出售这种产品。既然西雅图的居民接受这种高档咖啡，星巴๒克没有理由不在全国范围内复制ๆ这种模式，这个时候星巴克的员工ื肯定成为ฦ了利ำ润之源。
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利润种子像天才样难以获得，而扩张因子像知识样易于学习。
从宏观上来看，经济发展是相对平稳的。即使出现大的动荡，经济变化的幅度也不是特别大。但是从企业这种组成经济的元素来看，大起大落却是种常态。很少有企业保持平稳状态，要么直线式地上升，要么เ急剧ຕ衰败。经济和企业活动的这种对比，就像杯看似平静的水，它的水分子却在做剧烈的布朗运动样。
人们的视线中从来就不缺乏暴富和迅速衰败的故事，出于心理因素า，我们通常情愿把这些归于运气。那些收益较好的企业或者明星企业，个最显著的特征就是成长极其迅速，他们通常都会赶上个较好的商业机会。因此，人们更加信服运气的核心作用，而很少花心思解释和思考其中ณ的非运气成分。
成功和失败之间起初ม也许只有毫厘的差别ี，最后的结果可就大不相同了，处于正向循环的企业成为“幸运者”，处于负向循环的企业则成为ฦ“倒霉者”。
斯达康是被人们赋予运气色彩的最著名的公司之。不少人把斯达康的成功归为运气——它在技术上颇具争议性的“小灵通”产品。
小灵通产生的背景是，1้99๗9年从拆分出去。的固定电å话业务在区域市场饱和，在新建固定电话平均成本高收益低的情况下，需要种新的手段解决发展的问题。于是，被认为技术含量低的小灵通由于不会受到竞争者强力的反击，而成为了最好的技术。
谁也不能否认，斯达康像任何成功者样具有运气的成分，但运气却不能解释全部ຖ的事情。其中个最关键的点是，在19๗9๗9年才从拆离出去，而小灵通第个试验网是1997年开通的。我们看看它们发展的历史，就知道，不是运气撞上了斯达康，而是它找到了机会。
让陆弘亮和吴鹰坚定将此业务做大这个念头的，是19๗98๖年初在浙江和江苏两省所做的实验——把移动业务作为处级部门独立出来。吴鹰为此特意跑去杭州，得出的结论是定会将移动业务拆出去，到时它定需要个新的增长点。在接下来不到3个月内，斯达康就将新的解决方案研发出来：使用固定电话的交换机，无需运营商投入新的成本。他们把技术巧ู妙地应用开发，后来形成加入斯达康专利的“无线接入系统”，在中ณ国市场率先推出。
时间序列证明了他们策划在先，运气在后。
20่05年，由于的主导产品小灵通市场的萎缩，媒体直反对对斯达康的追捧。华尔街各大投资机构甚至发出了斯达康将面临“市场单，产品单，客户单”的风险警报。
“市场单，产品单，客户单”并非是今天才出现的现状，这曾经是斯达康的赢利模式。的错误仅仅是没有在小灵通强势时，拓展成为ฦ个主流手机供应商。
在些发展非常平稳的行业，也会有很多企业迅速崛起。“小肥羊”虽然好像只是个不很起眼的火锅连锁餐饮店，但令人惊叹的是从第个店发展到全国有7๕00多家连锁店，“小肥羊”仅仅用了五年的时间。2๐004年，“小肥羊”连锁餐饮的营业额高达4๒3亿元。
从现象上看，企业迅速上升或者衰败皆因产品是否入时或者过时。在产品背后，更起作用的因素是商业模式是否适时。
增益环路
口碑营销就是基于种对商业循环逻辑的理念提出的。“对个好产品而言，更多的销售等于有更多满意的顾客，等于更多好的口碑。这将带来更大的销售额，和比以前传播更广的口碑依此循环。在另方แ面，如果产品有缺陷，良性循环会转为恶性循环：满意的顾客减少，好的口碑减少，于是销售量降低，坏的口碑增加，销售急剧下降。
对大众消费品而言，可能比口碑营销更重要，因为具有覆盖面大速度快的特点。所以些人认为，即使很烂的产品，在强大的攻势下，仍可以坚持段时间的销售坚挺时期。但是口碑不同于，它是以个传两个，两个ฐ传四个ฐ这种加速模型传播的。那些依赖于的短命企业，看中的是大规模覆盖效应，却忽视了口碑的加速发展效应。当产品质量问题造成的坏的口碑影响效应终于超过的大规模平面攻势效应时，市场就会崩溃。
而对于市场更分散的非大众消费品而言，口碑营销和口碑营销的变形就更为ฦ重要。因为ฦ在这种用户稀疏或者专业性较强的市场里面，的大规模平面攻势根本就派不上用场。
样板这个词首先让人联想到样板戏。在电信设备销售行业中，样板会让人联想到样板点。因为ฦ样板点的方式是电信设备行业营销的个重要手段。当家新า的公司发起个新า的产品推广时，样板点是个ฐ非常必要又实用的步骤。样板点的情况在同类顾客中被迅速地传播，旦ຆ形成种增益的循环时，公司的高速增长就开始了。
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“数字电å视”是近几年广电部门和政府重点推广的项目。但是由á于目前模拟的有线电å视频道已经够多选择已经足够丰富，“数字电视”在推广之时遇到的巨大障碍是难以做到比“好”更好，要想下子提供比现有的模拟电视更丰富的节目太困难了。于是“数字电å视”在各地推广都遇到了“两ä万户现象”——只要推广到เ两万户，就非常难以再进展，用户往往不增反降。这很简单，对于用户来讲，“数字电视”没有什么实质性的改进，又要付出额外的成本。旦被用户中ณ勇于尝试的“先锋者”认为ฦ是不好的东西，跟进者的市场就难以形成。
唯的例外要算是青岛市广电。它利用当地政府支持，以小区为单位向原有的有线电视用户免费赠送台数字电å视机顶盒，同时停止原有的模拟信号有线电视节目输送，强行把模拟电视用户升级到数字电å视。在青岛，赠送机顶ะ盒的成本由数字电视频๗道中的分类客户承担，青岛数字电å视收费价格则从原来的有线电视12元月上升到22元月。仅仅在去年年，青岛就全面完成了60万用户向数字电视的转化，同时保持每天新า增2๐0่00户的速度。
青岛模式的关键点是利ำ用广电的垄断地位和政府支持。强制ๆ停止模拟信号的供应，用户没有了选择，只好选择数字电视。
如果是青岛模式是个极端，小肥羊模式则是发现了涮羊肉的种符合大众口味的吃法，并通过“连锁”使这种模式得到เ迅速扩张。
纵观那些迅速膨胀的公司，它们的共同特点都是发现了种可赢利ำ的方แ式种节实可行的做法，然后在这个点上，迅速拷贝扩大战果。
系统集成行业向来是个分散型的行业。在各行各业，聚集着众多的公司。起初用户需求非常分散，混乱不堪，真假需求掺和在起，大家都可以通过各自的“关系”拿到เ些项目。几年以后，有的公司从这些混乱ກ的需求中，发现了真正的需求。它们在这个需求上准备了较好的产品和解决方案，于是分散的局面迅速被集中ณ，采用了这种模式的公司迅速发展。
公司意志
“商者无域，相融共生”是国美的战略，也是迅速崛起的公司的真实写照。多年以前的时代，个成功的公司，多半会守住自己的亩三分地耕耘。而现代企业的普遍意识是，既然我在个地方แ能够成功，就没有理由不把这种模式扩展到เ另个地方；既然在个地方能够获得利ำ润，就没有理由不迅速增加相关产品的花色品种。
关于企业成长，有两ä种过于简单的理论直在推动公司的发展或者衰亡。种理论认为“大”才是真理，毕竟现实中发大财的都是大企业；另外种理论是所谓“快鱼吃慢鱼”，而不是“大鱼吃小鱼”。
实际上，“大”和“快”都是有条件的，这并不是企业成长的根本原因，只是在个发展中形成的结果。“大”和“快”靠的是强有力的健康的发展模式，旦种健康的模式在定的地理或者物理范围内可以被成功地复制，“大”和“快”就是很自然的事情了。
企业的赢利ำ和亏损大体上遵循这样的规律：
模式扩张因子＝企业的赢利ำ或者亏损
旦个ฐ企业发现了赢利的模式，扩展因子的寻找成了件简单的事情。如个做点心的零售店，他们旦发现这是个可赢利的项目，在这个点心店里有几种产品特别受顾客欢迎，连锁这种扩张方式就很容易被引入。个零售商在个ฐ商店经营种品牌服装获利ำ时，他很容易想到在其他百货商店里面增设零售店。
利润利润模式乘数因子
扩张因子的简单性在早ຉ期没有受到广泛的重视。个经营红火的火锅店，多年以来可能直在位于重庆朝天门的老店里经营。家感冒药品的制造厂，并没有迅速把它的产品线扩展到保健品行业。
现在的情况则是扩张因子被广泛采用，产业的格局产生了变化，这加快了产业发展的节奏，迅速崛起和迅速失败成为商业的常态。
早ຉ期的三九药业依靠其名牌产品“三九胃泰”经营得非常成功，“三九胃泰”在胃药领ๆ域的市场占有率也很高。由á于市场的细分，其他企业迅速利用乘๖数因子把自己้的产品也扩展到胃药领域。人们的胃病没有变，“三九胃泰”也没有变，但它的市场占有率却大大下降，因为胃药的品种增加了，各种胃病被无限细分种类的胃药占领。
当选择乘๖数因子扩张成为种普遍方式时，不选择乘๖数因子的企业成为了牺牲品。毫无疑ທ问，朝天门火锅扩张到เ沙坪坝，就会影响附近火锅的生意。所以在乘数因子的作用下，企业的兴衰更迭变得更加迅速。商业呈现出种“人家这样玩，我也得这样玩；人家这样玩，所以我不能这样玩”的种对立统的辩证关系。当大多数企业全部ຖ选择乘数因子扩张时，总市场扩大的速度往往跟不上企业扩张的速度，“撇脂ฦ”成为种常见的商业现象，因为新的平衡很快又在无利ำ润点上建立了。
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当个企业施行包括多元化在内的迅速扩张时，总是受到些学者的“教育”。而企业家并不理会这些，事实是双方各有道理。如果企业发现了种可复制的健康模式时，时不我待，行业肯定要迅速发展这种模式。但是，在模式还没有被证明可行时，扩张往往确实是盲目的，企业也因此陷入混乱。
衰减环路
第五项修炼书中有这样段话：
50年代的大众汽车与80年代的卡式录影机，便是由于良好的口碑使其销售急速上升，而经常发生的银行挤兑风潮则ท是恶性循环的例子。
我们常听见的语汇诸如“滚雪球效应”“连锁反应”“恶性循环”和“贫者愈贫富者愈富”都是增强环路的例证。企业也常运用它来增强新า产品和新组织的信心。然而增强环路常会反向运作，而造成反效果。群众活动便常常受到เ这种影响。市场口碑也很容易反向操作，而造成销售上无可弥补的损失。
自然界中也可发现增强环路的现象。有个法国童谣描述这种现象：池塘角落最初ม只有片荷叶，荷叶的数目每天增加倍。共需要3๑0天，整个池塘就会布满荷叶。但是在前2๐8天，根本没人理会池塘中的变化。直到เ第29天，村里的人才注意到池塘的半突然充满了荷叶，而开始关心起来。但这时候他们已๐无能为力。次日他们所害怕的最坏情形出现了：整个池塘布满了荷叶。这就是为什么环境的危机令人如此担忧的原因。特别是那些由增强环路所产生的危机，在问题被注意到เ的时候，也许已经太晚了。物种的灭绝也是如此，开始时通常不易发觉，慢慢地加速衰退段很长的时期后，接着快速绝迹。企业的消失也是如此。
增强环路不会单向直运作下去，最后定会遭遇到เ极限，使成长减缓或停止，或转变方式，或反转方向。荷叶碰上池塘边缘限制的时候，也就停止成长了。“极限”是“调节的回馈”的形式之ใ。
当企业旦ຆ处于负向反馈的曲线上时，企业的衰败便难以避免。
20世纪9๗0年代，中国的商业是个的时代，从白酒到保健品，从到学习机，成为个企业迅速崛起最重要的法宝。
1992年，家知名媒体对北京上海广州等十大城市的万名青年进行了次问卷调查，其中个ฐ问题是，“写出你最崇拜的青年人物”。结果，第名是比尔·盖茨，第二名则是史玉柱，他此时出名是因为巨人汉卡。随着计算机的发展，汉卡越来越没有市场。1995年，巨เ人集团进入保健品行业，并且准备在珠海盖最高的楼。
令史玉柱始料é不及的是，此时国内保健品市场趋于停滞，而巨人大厦则ท像只永远张开着的大口每天都要靠大笔的资金填下去才能继续成长起来，多线开战的恶果终于显露了出来。在迫不得已๐的情况下，史玉柱只好不断地抽调保健品公司的流动资金填补到巨人大厦的建设中，最终造成了各个ฐ战场的捉襟见肘顾此失彼。1997年，庞大的巨เ人集团土崩瓦解，其倒闭的速度比崛起的速度要快得多。
质量被认为ฦ是所有商品品牌的核心内容之。但是，常见的情况是，当企业旦建立了定的品牌形象之后，忽略质量的行动也就开始了，他们不必劳心费神地持续关注质量。在这时期，除非少量的极端事件，其影响通常不会立即反馈回来。于是，衰减循环顺利地开始了，当企业意识到这点时，结果往往已经无法挽回了。
创建之初的企业，销路通常并不顺畅，为了打开市场，企业只要口袋里面还有点钱，都会采取招聘很多员工的方式把公司迅速做大。实际情况往往是，企业对他们要进攻的目标市场缺乏足够了解，波波的进攻收效甚微，企业士气低落，陷入了负循环的麻烦之中。
种没有赢利ำ模式的项目也会因为ฦ企业的规模性而被放大，个ฐ大型的企业涉足其他行业时，往往发生这种情况。
2005年3๑月末，长城宽带悄悄离开了入驻不到年的东方银座。这家曾是国内宽带运营商面旗帜ຒ的公司，正遭受着尴尬的幕——原先将近20่0人的总部目前只剩ທ30多名员工ื支撑。长城宽带是个ฐ典型的处于衰减环路上的例子，在微薄利ำ润的计算机领域拼杀多年，其疲惫是可以理解的。于是盲目地相信新的技术和新的应用带来的机会，然后高歌猛进，领先于传统电信运营商进入这个领ๆ域拓展。
在尚未在任何个地方取得赢利模式的情况下，长城要带就把战线燃烧到许多城市，这相当于在亏损模式下乘上了扩张因子，结果可想而知。
宽带网络并非是定会赔钱的行业，也不是定要靠规模效益才能赢利。宽带服务赢利的关键因素有三个：第，有无优势的技术竞争这个市场；第二，市场拓展的步伐和策略是否和市场的实际发展情况合拍；第三，能否找到เ有效参与竞争的方法。
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这些都是通过较小规模的摸索就可以证明的问题，即使被证明是不可行的，亏损也会被限制在个小范围内。而长城宽带做的事情就是在不成功的商业模式上累加上乘数因子，这样来，随便烧掉几个亿的钱当然很容易。
为什么人们如此盲目迷信“快”和“大”呢？半的原因来源于直觉，那些被广泛注意到的赚钱企业的确是“快”或者“大”或者“又快又大”。另外半的原因则“归功”于世界上两个顶级公司的顶级。
公司韦尔奇的“数数二”理论和来自网络翘楚思科公司钱伯斯的“快鱼吃慢鱼”理论同样出名。这两个企业的确都非常赚钱，但不要忘了，“快”和“大”只是他们赚大钱的扩展因子，寻求赢利ำ模式本身则更加艰难。
为什么很多赚钱的公司是从车库里走出来的，或者是白手起家的？这并非偶然。因为与有钱的有条件的企业相比，它们会更加小心翼翼地谨慎地探索ิ各种方式和手段。直到เ有天它们的行动证明了种模式的可行性，剩下的问题就是拷贝和发展了。
在商场上，有钱的常常迅速烧光，没钱的反而突然发迹。
实践已经多次证明，对“快”和“大”的粗浅认识，已经成为企业和投资项目大量亏损直接原因。简单地说，只要认识到“快”和“大”仅仅是赢利的乘数因子，而不是赢利本身，这种类型的规模亏损的问题起码可以避免半以上。
衰减环路有时并非自身原因造成，而是因为竞争者发明了更好的商业模式。海尔的成功很大程度上造成了同行的失败。在家电å产品供不应求的时候，大规模生产是种明显的赚钱模式。如果大家都大规模生产，产品的增长速度就会远高于市场增长的速度。这时，另外种商业模式开始占据上风了，那就是要满足顾ุ客的质量诉求。海尔通过策划正好占领ๆ代表了质量的位置，于是家电å业的商业模式变成了海ร尔的“游戏”。当大家的质量也很好时关键是顾ุ客认为是否好，服务又成为了种新的“游戏规则”
旦种新的“游戏规则ท”或者个强有力的新版本出现了，原有的模式就被排挤到衰减环路上去了。
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r2๐23艺术与科学1
不同行业利润分布情况为什么差别那么大？你准备进入的行业的赢利ำ基础是什么？那些非常悠闲的公司为何具有超常的利润，而忙忙碌碌的公司反而苦苦挣扎？
公司的经营活动有很多，公司所在行业也有很多。这样组合下去，各个企业就呈现出不同的特质。在具体的公司中，哪个环节的改进最有可能创น造利润？有人说是补齐最短木板，有人说要发挥长处，莫衷是。