而实际上他们很可能是在想：“不可能！有很大的问题！”他们只是不太习惯直接反映自己้的想法罢了。心里想着“不”却不说出来，并不意味他们在撒谎，也许他们觉得间接的方式可以保持和谐的人际关系，而问题最终总是能ม够得到解决的。与此相反的是，如果美国人心里想着“没问题”，他们会直接说出来，如果他们觉得不可行，同样也会说出来当然，如果问题很大，美国人绝不会像中国人那ว样说“没问题”的。然而，世界ศ上有很多人都选择间接的沟通的方式，那就是“对美国人说他们所想听到เ的”，因为他们认为，如果选择直接的沟通方แ式，将会引起许多无谓的摩擦。电子书分享网站
平等和阶层制度3
――――――――――――――――――――――――――
答：“很难说。”
――――――――――――――――――――――――――
在第二个案例中，我以日本人做例子，是因为当我们谈起美国和日本的时候，总能看到东西方文化中ณ所存在的明显差异。在这个案例中ณ，从美国来的经理莉萨感到很困扰，因为ฦ她不了解这是日本人常选择的间接沟通方式。这种情况在中东欧洲的部分地区以及南美洲都有不同程度的表现。
我在前面曾经提到过，要注意过度简化的问题。在任何个文化标尺上，我们必须重视两个ฐ极端之间的灰色区域，除此之外，我们还应该注意五种文化标尺之间的相互作用。比如，如果我们同时使用第种文化标尺和第二种文化标尺的观点来分析第二个案例，我们就可能得出更圆满的解释。根据第种文化标尺，我们知道注重阶层制度的人不太可能ม对他的上级提出反对意见，这正好解释了案例二中员工不发表意见的现象。
虽然我现在只谈及五种文化标尺中的其中两个，可是，我们已经知道同个问题可以在两ä个ฐ文化标尺上找到答案，而两个文化标尺之ใ间也存在着某种关联。当你想要用五种文化标尺来解释你所遇到เ的问题时，我建议你从这些文化标尺中，挑选出最适合你目前所面临ภ情况的概ฐ念。作为了解文化差异的开始，这五种文化标尺的设计是很简单的，不过我还是要强调必须避免过度简化问题，希望读者能够在五种文化标尺中寻找到解决问题的方法。虽然我为ฦ文化下定义时尽量简单化，但是，我还是必须强调，文化描述本来就是件复杂且难以理解的过程。
以下是和第二种文化标尺有关的基本要项。
012345๓6789๗10
直接间接
个以直接为特点的类型，意味着这个类型的人更愿意：
直率地说话，而不太考虑说话的方แ式，
坦率地面对问题或困难，
直接主动地沟通所关心的问题，
只要是必要的，不介意卷入冲突，
以坦率的方式表达观点和意见，并且
清楚地表达，不留任何解释的空间。
个以等级为ฦ特点的类型，意味着这个类型的人更愿意：
不仅仅关注说话的内容，还包括说话的方式，
谨慎避免困难或争议，
间接地表达所担心的事情，
尽可能避免冲突，
以迂回的方式表达观点和意见，并且
说话时，留下很多解释的空间。
同样地，我希望读者通读这些描述，问问自己是属于哪边？然后，再将与自己相处的外国人放在这个文化标尺上测量看看。
个ฐ人和群体
第三种文化标尺是用来衡量群体在每个人心目中的地位，这里所说的群体可以是家庭朋友或工ื作上的同事。无论是来自哪种文化的人，大致上都很重视自己是属于哪个群体，或者自己้与这个群体维持何种紧密的关系，并经常使用“圈内”或“圈外”，来表达自己的群体属性。有些人辈子都认同某些特定群体，并保持着非常固定的关系；而有些人则对自己和群体的从属关系不太重视，在加入或离开个群体时，他们的态度比较随性。比如，从个ฐ注重群体性的文化中ณ来的人，他可能辈子都和高中ณ同学保持联络，如果让他加入另个群体，他可能要考虑很久，可是旦他决定加入就不太会离开，至少他会待上段很长的时间。在重视群体的文化中，员工ื对企业企业对员工的忠诚度都很高，我们经常可以看到有人终生只任职于家公司。相反的，个来自崇尚个人主ว义文化的人，他看待工作朋友甚至家庭的关系就比较淡然，他将自己้当成个ฐ独立的个体，在人生的不同阶段，穿梭往来于不同群体之间。在崇尚个人主义的文化中，员工经常因为ฦ个更好的机会而离开公司，终生只任职于家公司的现象并不常见。而且在这种文化中，迁徙和暂时性的失业的情况随处可见。
在这里，我想区别下何谓个人主ว义แ和个ฐ性。我认为，个人主义แ这个名词的意思是“个ฐ人优先，提倡个人的需要”；而个性这个名词则ท是指“每个人都是独特的，都有不同的贡献”。为ฦ什么我要做这样的区别ี呢？在我举ะ办有关法国文化的讲座时，发现法国人几乎总是在个人╱群体的文化标尺上将自己定位在个ฐ人边，不过，在很多方面，法国人比美国人的群体观要强得多，比如在公费医疗美国是个人医疗保险国家教育基金美国是自费大众交通系统美国是私人轿车等问题上。即使这样，说法国人倾向于个人价值也是正确的，他们注重清楚无误地表达个人意愿，注重每个人的独特个性，这种强烈的对比恰恰代表了“个人主ว义”如同描述美国人和“个性”就像描述法国人及其他西方人的区别。
平等和阶层制度4
你可以从个ฐ很简单的现象中，看出个民族在这方แ面的特征。在街上行走时，美国人会不断ษ地和陌生人打招呼，说“你好”“早”之类的问候语，当然，对于纽约市那ว些中午匆匆赶去吃午餐的商人或者堪萨斯州ะ个小镇上傍晚出来散步的人们来说，情况可能ม会有所不同。这是因为ฦ美国人般来说比较广泛地定义自己的生活圈。可是在个以群体为ฦ导向的文化中，人们基本上不会在街上和陌生人说话，因为他们认为ฦ这些陌生人是属于另个群体的人，根本没有必要和他们打招呼。
【案例三：个ฐ人╱群体的文化标尺】
28岁的艾米在家国际货运公司当经理。她的工ื作地点位于美国的总公司，每天都要用传真电话或电å子邮件的方式和全球各地的同事进行沟通。她是个ฐ有能力有干劲而且工ื作效率很高的员工，在工作上很善于发挥自己的实力。艾米基本上是个能够自己้安排工作进度的人，虽然她所服务的公司在全球大约有1้0,0่00่名员工，每年营业额达到20亿美元，可是这家公司的管理结构并不完整，连人事部门也没有，公司的文化是让员工都成为具有创น造力的解决问题的专家，希望他们能够清楚迅速地采取必要的方แ法完成工作任务。
艾米当前的工ื作就是沟通谈判，以及为ฦ她的委内瑞拉合作伙伴提供有关运输手续方面的解决方แ案。为了完成这个ฐ工ื作，她必须频繁地使用电话电子邮ุ件和委内瑞拉相关业务负责人祖安·卡洛斯联系。艾米感到有些困惑，因为她总是要花半天的时间等待对方的答复，特别是每当遇到复杂的问题以及运输手续变更的时候，等待的时间就更长。艾米不明白为ฦ什么เ委内瑞拉人工作效率这么慢，要知道，运输业可是个快节奏的行业啊！她开始怀疑，是不是委内瑞拉人也有墨西哥人那ว种“等到明天再说”的工作态度？
你认为发生上述情况的原因是什么呢？
个男性的委内瑞拉人不像尊重男性同事般地尊重女性同事。
委内瑞拉人工ื作上的延误，是因为他们觉得美国人施以太大的压力或者太急了。
祖安·卡洛斯并无法独立做决定，因为他的决定对他同事的工ื作会有很大的影响。
语言障碍导致了时间的延误。委内瑞拉人很可能ม要花很多时间将文件翻译成西班牙语，然后才能答复。
还有个原因可能是委内瑞拉人不太清楚文件的意思或者运输方แ面的规定，所以他们也许要先研究下，才能做出答复。
委内瑞拉人在做出决定之ใ前，内部需要先进行沟通，导致答复速度缓慢。
第个答案可能是最典型的模式化判ศ断了，而且还是最不正确的个。第二个答案同样也是模式化的判断，如果你是美国人的话，你肯定知道这个判ศ断对不对。虽然语言障碍第四个ฐ答案和文件问题第五个ฐ答案可能导致延误，可是，也许只有第三个和第六个答案能够让我们更加了解个人╱群体文化现像是如何发挥作用的。艾米总是可以在各种情况下迅速做出反应，她为此感到เ骄傲，这证明她足以胜任她的工作，而且她也习惯于这样的工作节奏。有些国家，人们注重群体文化，他们也许并不欣赏像艾米这样的自主性和主ว动性，因为这些特点在个团队当中，或者在执行上级命令的时候，并不能发挥很好的作用，答案三和答案六就是这种情况。祖安·卡洛斯ั也许没有得到回复艾米的授权，也许他要和同事起商量，他并不具备美国同事那种独立评估并做出最好选择的工作风格。
我提出三种模式：模式b模式和模式，来举ะ例说明上述两ä种不同文化中的不同行为模式。这三种模式揭示了个ฐ道理，那就是可能在来自不同文化的人周围存在着各式各样的“墙”。让我们用种比较宽广的态度来观察这三种模式吧。
北美人图解比较友善也容易亲近，围绕着他们的外圈围墙比较薄。般来说，他们比较容易加入或离开个社会群体，自认为ฦ非常友善，允许陌生人很容易地穿过这道围墙。当他们遇到事业发展的机会时，也很乐่意带着自己的家人搬迁到เ新的地方，甚至到เ举目无亲的外国去生活。
有些欧洲人和南美人图解b的周边围墙厚点，如果陌生人想要穿过这道围墙，则ท需要花点时间。也就是说，他们需要更多的时间来发展比较亲密的朋友关系，并接受个人加入他们的团体，可是旦加入这个ฐ团体，这个人通常都会和这个团体保持长久的关系。对于如此注重群体性的人来说，高薪资和更好的事业发展前景算不上诱惑，这并不会让他们重新选择工作和住所，他们舍不得远离相交多年的朋友家庭邻๑居和小区生活。小说上传分享
平等和阶层制度5
许多亚洲人图解在他们厚厚的有完整保护性的围墙外，还有层非常薄的外墙。除了这层外墙，这个ฐ模式和图解b所描述的特征完全相同。这层薄薄的外墙说明，在商业活动和社ุ会关系中，亚洲人强调和谐礼貌谦恭礼ึ节等要素。
图解对于强调个人的文化类型是很好诠释，而图解b和图解则ท可以用来描述以群体为ฦ重的文化类型。当然，上述的见解都是以非常综合的方式阐述的，是针对所有美国人及加拿大人，所有的欧洲人及南美人，还有所有的亚洲人。在所有这些地区内部，定存在着文化差ๆ别，但我们所举的这些例子，是针对个ฐ“大背景”的描述。
――――――――――――――――――――――――――
图：原书第45๓页图图解图解b图解
――――――――――――――――――――――――――
有位美国经理人曾经到日本出差两个ฐ星期的时间，他回来后告诉我，日本人都非常友善热情，而且他很肯定地认为，如果他到เ日本生活两ä年，定能够适应那里的生活。那么，他究竟打破了多少道墙呢？我猜想，他只不过是进入了图解那层用虚线画出的外墙罢了。不错，日本人的确很热情地招待他，可是，他们却并未完全把他视为ฦ自己้群体的部分。
在这种情况下，最可能发生的情况是，这些外国人及其家人最终会发现，他们从来不被邀请参加当地人的家庭聚会，而且，当地人并不和他们建立友谊及发展良好的工ื作关系。如果这些外国人是在自己的国家，那么เ就不会产生这些现象了。
在公司里，从上述两种不同文化个人╱群体中来的人，在刚ธ开始合作时，都无法适应彼此。从个人文化中来的人不明白为ฦ什么要花这么长的时间，才能建立起具有真正意义的工作关系，相反的，从群体文化中来的人则ท经常觉得，从个人文化中ณ来的人头脑简单或者不诚恳，因为ฦ他们总是自由来去，没有足够的时间和别人建立亲密的关系。
对群体或个人文化的不同看法，决定了你是否随时准备把别ี人当作朋友美国人经常把刚刚认识的人当作朋友，这点让欧洲人感到很迷惑。这些看法还将决定你对公司的忠诚度做决定和建立人际关系的态度以及管理风格等等。
以下简单列出构成第三种文化标尺的基本要项。像前两种文化标尺样，请你们通读这些要点，并问问自己้，你在标尺的哪边？那些和你往来的其他文化的人又在哪边？
0่1้234567๕89๗10
个人群体
个以推崇个人为特点的类型，意味着这个ฐ类型的人更愿意：
发挥个人主动性，
在处理个人问题上非常独立，
关注自己，
根据个性评断他人，
独立做决定，
将个人置于群体之上，
只要必要，就会成为个“不服从主义者”，而且
根据需要或愿望，加入或离开个ฐ团体。
个ฐ以重视群体为特点的类型，意味着这个类型的人更愿意：
协同做事建立群体目标，
将行为指南标准化，
将对朋友的忠诚度当成大事，
透过群体关系决定自我身份的识别，
集体做决定，
将团队或群体置于个人之上，
服从社ุ会规范，而且
终生维持自己是群体的员。
任务和人际关系
常识告诉我们，想顺ิ利地与他人进行业务往来，需要建立良好的人际关系。无论哪个ฐ行业，人们都想尽办法去了解自己的客户消费者或商业伙伴，如果这些人来自不同的文化，那么了解的过程就可能ม更困难了。
虽然说这是个常识，可是我发现很多人都忽略了：有很多精明能干的美国专业人士都对我说：“只要做好你自己，你就能ม和来自任何文化的人相处融洽。”在这句话的背后，还伴随着个说法：“你只需要谈谈天气和体育就行了，特别是英式足球，别的地方都称它为橄榄ฒ球。”还有人认为，只要见面寒暄下后，就可以与国外来的业务代表建立良好的合作关系了。这的确很令人向往，希望这都是真的，但遗憾的是，真实情况并非如此。在我所提出的第四种文化标尺中，可以清楚地了解到这点。
谈生意的时候，是先建立良好的相互信任的关系，还是将谈生意的目的放在首位，认为人际关系只是锦上添花的东西，这两ä种不同的态度正是第四种文化标尺将要分析的内容。b2
平等和阶层制度6
美国人谈生意的时候，特别倾向于将人际关系放在边，因为他们认为加强人际关系是种可以依靠直觉的“软技巧”。可是，如果将这种模式应用于和外国人谈生意的话，美国人很快就会发现，建立良好人际关系的“软技巧”对生意会产生巨เ大的影响。
美国人是以达成任务为目标的，来自注重人际关系文化中的人常常会感受到美国人施ๅ加的压力，总觉得他们很匆忙。典型的美国人常常计划ฐ用数天或者个ฐ星期的时间到国外出差ๆ，期望在这趟商旅中，能和国外的合作伙伴建立有意义的关系，然而，这种做法往往令双方แ都感受到挫折。在美国人方面，他们确实希望能够争取到绩效比如在价格方แ面达成协议或签订合约，但却无法于短时间内达成；同样地，在国外合作伙伴方面，他们想先和美国人建立种生意上的关系，可是，美国人却显得相当急躁，让他们在愿意相信美国人之ใ前，就做出商业决策或协议。
让我们看以下这个案例。
【案例四：任务╱人际关系的文化标尺】
夏恩是家美国公司的工ื程总监。他的公司最近和家新加坡公司合作，准备在新า加坡生产种新式的数码照相机。夏恩被派到新加坡出差ๆ，计划待上五天的时间，和新加坡公司讨论系列问题，其中包括软件比如设计出可以修复相机内受损像素的程序和硬件比如和设计电路板有关的问题等两个方面。这次出差，夏恩有两个任务特别ี希望能够达成：第个任务是，他接获公司的指令，要求他在新加坡人的帮助下，找到个可以生产相机中ณ电路板的工厂；而第二个任务就是和新加坡方面制ๆ定个商品量产时间表。
经过将近二十四小时的飞行，夏恩在当地时间晚上十点半才抵达新加坡，第天就这么扣掉了。不过，夏恩并没有太大的时差ๆ问题，第二天早即精神抖擞地出现在众人面前。新า加坡人给他高规格的款待，有人礼貌地为他开门，吃饭开会的时候也请他坐在主位，这使他感到有些惊喜和愉快。第三天，他们的盛情让夏恩感到有些疲劳的感觉，不过他们还是按计划带他去参观两ä个ฐ电路板制ๆ造厂。虽然很累，夏恩仍然参加了个专门为他举行的晚宴。晚宴上，他设法谈论业务方面的问题，可是，由于白天随行的翻译不在，虽然那些新加坡人英语不错，可是他还是无法深谈他想要谈论的事情。
第四天，夏恩发现时间都被浪ฐ费掉了。他被带去打高尔夫求，因为新加坡公司内位工ื程师的哥哥开了家高尔夫球俱乐部。第五天，他迫切希望就量产时间和对方达成协议，而他们似乎ๆ对他所提出的问题没有任何异议，但就是迟迟不做出任何正式决定或承诺。隔天早上六点半就要搭机回国的夏恩非常焦急，可是他却被带去参加个大型的午宴，那是专门为ฦ他准备的。他的随行翻译参加了午宴，可是在两个ฐ小时的宴会里，他们根本无法谈论业务上的事情。最后，夏恩没有在量产时间表方แ面取得任何结果，而且，虽然他不太确定，但夏恩感觉新加坡人已经选择生产电路板的工厂，可是他不知道是谁及为什么做出这种选择？
在这个相当典型的案例中，可以找到เ有关任务╱人际关系文化标尺上的几个要素。正如美国式的以任务为导向的方แ法所决定的那样，夏恩是个ฐ渴望在短时间里完成具有挑战性任务的人。为ฦ了达到这个目的，他本来可能想向新า加坡人简明扼要地提出他的建议和要求，并希望从他们那里获得承诺。夏恩很清楚，达到任务的时间很有限，他根本无心享受丰盛的饭菜和打高尔夫球。语言障碍以及时差问题也在某种程度上影响夏恩所要完成的任务。
与此相反的是，在新加坡，人们注重人际关系，他们可能希望在正式开始做生意之ใ前，先了解夏恩和他的公司。他们热情款待夏恩，其目的可能就是为ฦ了更了解夏恩，并在此基础上建立种相互信任的关系，最后呈现在业务关系上。对于这些以人际关系为重的人来说，这切远比制定生产计划来得重要。